In virtuele teams werken twee of meer mensen samen aan een bepaald project, terwijl ze zich op grote geografische afstand van elkaar bevinden en elkaar nauwelijks face-to-face zien. ‘In de Europese Unie zie je het veel. De Europese Commissie heeft een som geld beschikbaar voor een bepaald kaderprogramma, waarop organisaties en universiteiten uit alle lidstaten kunnen inschrijven om projecten uit te voeren. De leden van al die organisaties en instellingen moeten dan op grote afstand samenwerken aan dat gemeenschappelijke doel. Maar ook binnen multinationals zie je virtuele teams.’
Voordelen
Volgens Opdenakker zijn er verschillende voordelen aan virtuele teams. ‘Je kunt specialistische kennis uit de hele wereld inroepen voor een bepaalde klus, zonder dat mensen hoeven te reizen. Het is dus heel efficiënt en effectief als het om de kosten gaat. Op deze manier kun je specialisten van over de oceaan ook voor een paar uur per week inschakelen.’
Een ander voordeel is de verkorting van de time to market: ‘Een voorbeeld. Als de werkdag er voor Microsoft-medewerkers in Amerika opzit, sturen ze het project door naar hun collega’s in India. Die kunnen daar dan verder aan werken. Als je innovaties doet, kan dat een enorm concurrentievoordeel opleveren. Er wordt namelijk 16 uur per dag aan je nieuwe product gewerkt, in plaats van acht uur.’
Nadeel
Toch zijn er ook nadelen. De eerste is het managementprobleem: veel managers willen vasthouden aan het command and control-principe. ‘Maar er is nog iets anders. De effectiviteit van deze virtuele teams kan soms lager zijn omdat de deelnemers de verkeerde kant opgaan, zonder dat er tijdig bijgestuurd wordt. Het grootste management probleem bij virtuele teams is dat managers niet over de schouder van de medewerker mee kunnen kijken naar wat deze aan het doen is. De manager heeft te maken met ‘onzichtbare medewerkers’.
Vliegwieleffect
Opdenakker noemt als oplossing daarvoor dat de leden van het team in hun gedrag zó vasthoudend zijn dat ze net zo lang doorgaan tot de taak is uitgevoerd. Op dat zogenaamde vliegwieleffect zijn drie factoren van invloed.
1. Het kennen.
De leden van het team moeten inzicht hebben in de taken die bereikt moeten worden. Zonder consensus over de doelen en taken, kan ieder lid een andere kant op ontwikkelen.
2. Het kunnen, ofwel empowerment.
Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid en bevoegdheden hebben om de beschikbare middelen naar eigen inzicht in te zetten. Het werkt niet als je voor elk wissewasje een handtekening van een manager nodig hebt.
3. Het willen.
Er moet sprake zijn van collectief commitment. Mensen moeten er voor willen gaan, ze moeten zich willen inzetten om die doelen na te streven.
Concrete actiepunten
En hoe vertaalt zo’n vliegwieleffect zich dan in tips met concrete handvatten? Volgens Opdenakker kunnen managers aan verschillende dingen denken. Er moet sprake zijn van een duidelijk projectvoorstel, waaraan zoveel mogelijk leden van het projectteam hebben meegeschreven. Dat om het kennen en het willen (zie hierboven) te bevorderen: de neuzen staan dezelfde kant op en je kweekt er commitment mee.
Creëer een kick-off-bijeenkomst waarop je doorneemt wat er gaat gebeuren gedurende het project. Daardoor gaat het leven. Zorg dat er mogelijkheden voor feedback zijn. Wanneer je weet wat er in mensen speelt, kun je tijdig bijsturen. Zorg ervoor dat er niet één dominerende partij is die alles beslist. Dat gaat ten koste van het commitment van de anderen. Participatieve besluitvorming verdient de voorkeur.
Als blijkt dat sommige deelnemende organisaties hun commitment niet kunnen nakomen (bijvoorbeeld door een reorganisatie of een zwangerschapsverlof), overleg dan over het herschikken van taken. Uiteindelijk heb je namelijk te maken met deadlines. Houd van tijd tot tijd bijeenkomsten waarop je elkaar wèl face to face ontmoet. Dat om de band te smeden die nodig is om er samen voor te blijven gaan.
Kortom, virtueel teamwerk biedt kansen, maar kent zijn eigen aanpak en succesfactoren.
Bron: P&O actueel, 6-4-2012. Opdenakker is 11 april 2012 gepromoveerd aan de Technische Universiteit Eindhoven, op het proefschrift 'Strategisch momentum in virtuele R&D project teams; complementair aan management'.
Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
