Kracht van Teamwork

T-Workx organiseerde zaterdag 4 oktober 2014 de training, Kracht van teamwork voor het team van MHPA.
Met bijdrage van Serge van der Zweep van Bordercollies event.

Wilt u meer weten over de training Kracht van Teamwork

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Werkstress zorgt voor slapeloze zondagnacht

Uit een wereldwijde enquête uitgevoerd door carrière/vacaturesite Monsterboard.nl
blijkt dat meer dan de helft (52%) van de Nederlandse werknemers last heeft van de zogenaamde Sunday night blues, een fenomeen waarbij werknemers zorgen of stress hebben over de aankomende werkweek en daardoor niet kunnen slapen.

Internationaal ziet bijna de helft (47%) van de werknemers erg of zelfs heel erg op tegen een aanstaande werkweek.
Slechts 22 procent van de werknemers ziet niet op tegen de nieuwe werkweek.

Volgens Gian Zandonà, managing director bij Monsterboard, zijn weinig mensen blij om het weekend tot een einde te zien komen.
De maandagochtend is berucht om de stress die ermee gepaard gaat.
Conflicten met de manager of in je team, veranderingen in de organisatie, een berg van e-mails, de planning van de komende week en het opstarten van nieuwe werkzaamheden.
En dat allemaal met de gedachte in het achterhoofd dat de week nog vijf hele dagen telt tot het volgende weekend.

Tips ter voorkoming van werkstress
Van de Nederlandse respondenten heeft 21 procent een beetje last van de Sunday night blues en 27 procent ziet er niet tegenop om maandagochtend weer aan de slag te gaan.
Naast het bedingen van goede werkomstandigheden, voldoende feedback en een prettige samenwerking met klanten en collega's kunnen werknemers volgens Zandonà de Sunday night blues verhelpen door het werk voor de komende week goed voor te bereiden voordat het weekend wordt ingeluid.

• Zorg ervoor dat de agenda voor volgende week helder is en dat het werk klaar ligt zodat het maandag makkelijk op te pakken is. 
• Bedenk goed of een taak onderbroken kan worden door twee dagen weekend. 
• Vaak is het beter om iets af te maken zonder onderbreking van het weekend.
• Goed Gemanagede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.

Zo kan de maandagmorgen begonnen worden met een schone lei. Kortom, een goede nachtrust op zondagavond is een zelf verworven luxe."

Regionale verschillen

Werknemers in de VS (59%) hebben het meeste last van zware Sunday night blues terwijl Franse medewerkers (20%) hier het minste last van hebben. Duitsland meldt de minste gevallen van Sunday Night Blues met een derde (33%) van de respondenten die dit nooit ervaren, terwijl slechts 19% van de respondenten in de VS geen stressvolle zondagnacht hebben.

Bron: Monsterboard

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten op uw werk
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Omgaan met stress en conflicten binnen je team

Elke werkdag gaat in Nederland 6 miljoen euro verloren door stress. 
Hoofdoorzaak is slecht management en conflicten in een team.

Dat concludeert personeelsvakblad PW uit onderzoek in samenwerking met het Instituut Werk en Stress.
In totaal kost stressgerelateerd ziekteverzuim de Nederlandse economie 1,5 miljard euro per jaar.
Het werkelijke bedrag kan hoger liggen, omdat hierin niet de kosten van Arbo-diensten, vervanging van de zieke medewerker en eventuele re-integratie zijn inbegrepen.
De cijfers zijn afkomstig van het Centraal Planbureau en worden ondersteund door een enquête die PW zelf hield onder 357 personeels-functionarissen. Daaruit kwam naar voren dat stress een organisatie met een gemiddelde omvang van 592 medewerkers 362.771 euro per jaar kost.

Het probleem wordt alleen maar groter door de economische crisis. 
Bijna 64 procent van de respondenten gaf aan dat werkstress de afgelopen jaren is toegenomen, terwijl meer dan de helft verwacht dat het probleem nog verder zal toenemen.
Slecht management krijgt in het onderzoek de zwarte piet toegeschoven.
Naast werkdruk blijken ook slechte planning, veranderingen,onduidelijkheid over taakuitoefening en gebrek aan sociale steun van de organisatie oorzaken te zijn van stress.
De respondenten noemen emotioneel beladen conflicten met klanten, collega's en onvoldoende feedback over het eindresultaat als belangrijkste oorzaken van werkstress in de eigen organisatie.

Maak conflicten gemakkelijk, betekenisvol en inspirerend voor teams
Conflicten zijn voor innovatieve teams het beste wat we kunnen hebben.
Hoe haal je de positieve waarde van een conflict zonder stress naar boven
Conflicten zijn zinvol, niet per se stress vol
Conflicten op het werk zijn onontkoombaar.
Vaak vermijden we ze, vooral in Nederland.
Soms exploderen ze onverwacht en leveren ze stress op.
Goed managede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.
Storming is dus een waardevol gegeven, dat teamleiders en teamleden goed kunnen leren benutten.

T-workx biedt voor u een 1-daagse interactieve workshop
In deze een-daagse interactieve workshop leer je
- de functie van conflict in een team
- proactief omgaan met conflicten en stress.
- welke talenten kan ik van mezelf inzetten.
- de kenmerken van een conflict: herkennen en ingrijpen
- een model voor transformatie van conflict naar dialoog
- praktische tips en handvatten voor het houden van productieve 'spanningsvolle' gesprekken zonder stress

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten binnen teams
Wilt u meer informatie over de 1-daagse workshop
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

7 gouden tips om de sfeer (succes) in je team te optimaliseren.

Een goede sfeer in je team bepaalt uiteindelijk het succes of bepaalt het succes uiteindelijk de sfeer in je team.Ik denk dat van beide een kern van waarheid zit.

De sfeer in een team is onlosmakelijk verbonden met het resultaat.

Een goede sfeer in je team creëren lijkt vanzelfsprekend maar is nog niet zo eenvoudig.

Als leidinggevende ben je niet alleen verantwoordelijk voor het bereiken van een optimaal resultaat, maar ook voor de sfeer in je team.

Hoe verhoog je de sfeer en daardoor het resultaat in een team?

Hoe houd je de vinger aan de pols en stuur je bij wanneer nodig?

1) Let op kleine signalen

Het is misschien niet altijd eenvoudig om objectief te beoordelen hoe goed de sfeer binnen je team is, al was het alleen maar omdat veranderingen vaak langzaam gaan.

‘Teams gaan door bepaalde ontwikkelingsfasen heen en blijven op den duur nooit hetzelfde draaien’

Mocht de sfeer verslechteren, dan is dat aan kleine signalen te merken: ‘Het ontstaan van stoorzenders is een belangrijk signaal, maar zeker niet het enige.

Ook wanneer het energieniveau van het team daalt of er continu kleine irritaties zijn, kan dat een teken aan de wand zijn.’

2) Probeer de oorzaak van verslechtering te achterhalen

Wanneer je de sfeer wil verbeteren moet je onderzoeken wat er momenteel misgaat.

De oorzaken kunnen op allerlei vlakken liggen, bijvoorbeeld onderlinge competitie, te weinig werk, een teamlid dat wordt voorgetrokken, het ontbreken van een gezamenlijk doel, belang of interesse, of teamvergaderingen die slecht worden geleid.

Maar een verslechterende sfeer kan zijn oorzaak bijvoorbeeld ook vinden in economische achteruitgang, te hoge werkdruk, een reorganisatie, nieuwe collega’s, dan wel geen betrokkenheid vanuit het management.

Een goed team heeft harmonie nodig, uitdagingen en een gevoel van succes. Maar het ironische is ook dat een gebrek aan uitdagingen en succes de sfeer kan verpesten.

3) Pak stoorzenders aan

Een zekere mate van diversiteit is goed, maar meningsverschillen moeten niet te zeer uit de hand lopen.

Stoorzenders zijn er altijd wel in meer of mindere mate, mensen die in “bilaterale gesprekjes” een eigen werkelijkheid creëren of steun bij elkaar zoeken.

Dit hoort bij normale coalitievorming.

Wanneer één bepaalde persoon een bron van conflicten is en de sfeer continu naar beneden haalt, is het belangrijk om in te grijpen.

Als leidinggevende kun je deze medewerker in een individueel gesprek vertellen wat jij constateert. Zeg dan niet: “ik heb gehoord dat … ”, maar leg uit wat het gedrag van de werknemer volgens jou met het team doet. Probeer vervolgens te achterhalen wat de reden is van het storende gedrag.

Die hoeft lang niet altijd in de werksfeer te liggen: ‘Ik heb meegemaakt dat een betrokken medewerker, die goed in de groep lag, zich afzonderde en negatief gedrag ging vertonen. Bij navraag bleek dat voort te komen uit privéproblemen.’

4) Herken machtsconflicten

Soms lijkt er sprake te zijn van een stoorzender, maar ligt de oorzaak van allerlei irritaties in een onduidelijke machtsstructuur.

Je komt hoofdzakelijk twee typen stoorzenders tegen: ‘Mensen die niet op de juiste plek zitten en dat met storend gedrag duidelijk maken of mensen in een team met te veel leiders aan boord.

Dat laatste probleem is op te lossen door één echte leider te benoemen vervolgens zullen de anderen inbinden of een ander team zoeken om te leiden.

5) Zorg voor ontspanning

De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Inspannen is alleen leuk als je samen van het resultaat kunt genieten.

Teams bouwen betekent dus samen inspannen én samen ontspannen.

Wie dit laatste achterwege laat, zal het team als los zand uit elkaar zien vallen.

Teams hebben onderhoud nodig, samen een borrel drinken na een dag hard werken kan de teamgeest al bevorderen.

6) Haal het team van de werkvloer

Activiteiten buiten de deur kunnen de sfeer verbeteren.

Omdat teamleden uit hun werkomgeving zijn gehaald, kunnen ze experimenteren met nieuwe en hopelijk betere omgangsvormen.

Ook kunnen mensen in een andere omgeving ineens onvermoede talenten laten zien, waardoor ze elkaar met andere ogen gaan bekijken.

Het is goed om samen plezier te hebben en het hoeft nergens over te gaan, je maakt elkaar dan op een andere manier mee.

De gesprekken gaan dan vaker over persoonlijke zaken en dat schept een band, zelfs als het zakelijk minder klikt, bouw je credit op en helpt dat later toch in de samenwerking.

7) Geloof in de kracht van je team

Een sterk team kan zelf ook de sfeer verbeteren als het daarvoor de ruimte krijgt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over hoe de werkomgeving moet zijn georganiseerd om in een optimale sfeer een optimaal resultaat te bereiken.

Maar belangrijker is het besef dat de werkomgeving niet wezenlijk anders hoeft te worden benaderd dan de privé-omgeving als het gaat om sfeer, omgangsvormen en mogelijke stoorzenders.

Stoorzenders die in een privé-setting al weken of maanden eerder apart genomen zouden zijn, kunnen op het werk ongestoord soms jarenlang hun gang gaan.

Een organisatie die verantwoordelijkheden bij het team weet te laten is al een heel eind op de goede weg.

Leiderschap wordt binnen dat soort organisaties niet afgedwongen, maar ontstaat op basis van inhoudelijke kennis en betrokkenheid.

De beste manier om de sfeer in een groep positief te ontwikkelen is om teamleden te stimuleren elkaar aan te spreken.

Taakvolwassen teams voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het boeken van gezamenlijk succes, maar ook voor het creëren van een goede sfeer.

Meer informatie over sfeervolle en succesvolle teams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen aan succesvolle taakvolwassen teams
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Intermediair, platform teamwork, de geheimen van de groep.

Teamwork in de zorg is onder de maat

Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal.
Zes van de tien zorgmedewerkers zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren.
Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO.

De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan.
Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties en het onderlinge vertrouwen scoort niet optimaal.
Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan.
Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.

Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.

Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol.
Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen.
Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie.
Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg.
Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”

Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

De QuickScan test hoe taakvolwassen en vitaal is je team ?

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze QuickScan test?

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de QuickScan test met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Quick Scan test?

De Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de QuickScan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Teamwork Quick Scan zelfsturende teams

Hoe zelfsturend en vitaal is uw team?

Doe de test over zelfsturing en Vitaliteit!

Inzicht in zelfsturing en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelfsturende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe zelfsturend is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Ben jij ook benieuwd hoe zelfsturend en vitaal jij, je team en je organisatie zijn? Wil je weten in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart?

Wat is er zo uniek aan deze test?
 Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van jou, je team en de organisatie.
Je krijgt ook een inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelfsturende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelfsturend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelfsturend team)

5.       Zelfsturend vermogen (organisatie, team en individu)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de Quick Scan met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Teamwork Quick Scan?

De Teamwork Quick Scan is voor iedereen. Het biedt teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt en hoe zelfsturing en vitaliteit van de medewerkers, teams en de organisatie ervaren wordt.

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de Teamwork Quick Scan of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend is.
Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Ik wil mijn manager terug?

In theorie heeft een zelfsturend team geen manager nodig.
Maar zelfsturing (automatisch) bestaat eigenlijk niet. De term zelfsturing is belangrijk om nader te onderzoeken, omdat dit niet op voorhand duidelijk is. 

Een team zal nooit 100% zelfsturend, of autonoom, opereren, het is immers altijd deel van een bredere organisatie. Wat wil dat dan zeggen, dat een team ‘zelfsturend’ is? Het antwoord komt er vooral op neer dat het team niet alleen uitvoerende taken op zich neemt, maar ook het regelen en coördineren van die taken oppakt.
In de definitie is dat omschreven als ‘alle onderling samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren’. Bovendien is het team daarin ‘tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijk’.

Manager of zelfsturing

Er wordt beweerd dat je echte vakmensen (of professionals) niet te veel moet willen managen. Je ziet ook wel dat juist die professionals dan wel eens de kantjes ervan aflopen of zich erg verloren voelen. Er zijn minstens twee factoren die bepalen of er in een groep een manager ‘nodig' is.

 1. De volwassenheid van het team

 2. De vrijblijvendheid van het team

Hoe zelfstandiger de teamleden hun werk kunnen doen, hoe minder noodzaak tot actieve sturing. Hoe meer doelen, teamtaken en werkdruk, hoe groter de kans dat het team baat heeft bij een manager die coördineert.
Dit wil niet per se zeggen dat je een manager nodig hebt. De belangrijkste vraag hierbij is: kunnen managerstaken ook over meerdere teamleden worden verdeeld en bezitten zij hiervoor voldoende competenties?. Managen is namelijk het balanceren tussen soms tegenstrijdige wensen, omgaan met onvoorspelbare krachtvelden en het bezitten van een surplus aan  leiderschaps- en managerskwaliteiten.

Een ander obstakel voor zelfsturing zijn organisaties die in elkaar gesleuteld lijken door controlfreaks. Teams die willen werken volgens de kunst van zelfsturing gedijen daarin niet goed. Dit doen zij wel in omgevingen waarin er speelruimte (regelruimte) is en waar teamleden iets mogen uitproberen. Die ruimte ontstaat uiteraard niet door alles maar los te laten, er zijn kaders nodig voor de structuur. Heeft men echter teveel kaders dan smoren de creativiteit en de lust om geïnspireerd te werken. Met weer te weinig kaders doet iedereen maar wat hij zelf wil. Dat is in hoog creatieve teams misschien even nodig, maar uiteindelijk leidt het tot chaos. Kaders moeten voelen als houvast en overzicht geven, en mogen niet als beknellend worden ervaren. In zelfsturende teams komt het nog vaak voor dat de ‘beste van de klas' zich opwerkt tot teamleider. Of deze persoon ook over leiderschaps- en managerskwaliteiten beschikt wordt in die informele benoeming niet altijd meegenomen. 

Taken manager 

Een teammanager houdt zich in grote lijnen bezig met (1) de doelen en de middelen van het team. Daarnaast bemoeit hij zich (2) met het team zelf en (3) met de omgeving van het team. De vraag dringt zich op welke van deze taakgebieden belangrijker is. Van alle functies die we in teams aantreffen is die van de manager het lastigste. Het is de manager die eigenlijk geen manager mag zijn, die van overheersing beticht wordt zodra hij merkbaar leiding geeft, en die tot sturen wordt gemaand zodra hij zich op de achtergrond houdt.

Zingevend verhaal

Een interessante vraag is hoe teamleden van een zelfsturend team gemotiveerd kunnen worden en blijven zonder de aanwezigheid van een inspirerende manager. Belangrijk hierbij is het blijven triggeren van de intrinsieke motivatie van het team, Als het team wordt aangesproken op zingevende doelen via een verhaal kan dat zeer inspirerend werken. De rol van manager wordt in de meeste gevallen overgenomen door een teamcoach. In de praktijk blijkt deze teamcoach voornamelijk ingezet te worden bij conflicten en bij problemen in het proces. Het is daarom essentieel voor een zelfsturend team om met elkaar heldere afspraken te maken over doelen, taken, resultaten, middelen, beoordeling én beloning.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelfregulerende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelfregulerend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Figuur: TopTeam-fasemodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelfregulerend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Vijf frustraties van Teamwork

Patrick Lencioni legt de kern van samenwerking in teams bloot. Er zijn vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de samenwerking saboteren: 

1. Gebrek aan vertrouwen. 
2. Angst voor confrontatie. 
3. Gebrek aan betrokkenheid. 
4. Afschuiven van verantwoordelijkheid. 
5. Te weinig aandacht voor resultaten.

Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen

Zonder onderling vertrouwen van leden van een team is gezonde samenwerking onmogelijk. Onder vertrouwen verstaan we de zekerheid van teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is beschermend of bezorgd over de groep te zijn. Ieder lid van de groep moet zich kwetsbaar durven opstellen. Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd. Fouten toegeven en hulp durven vragen.

Al wanneer een van de teamleden zich hiertoe niet kan zetten, kan dit het functioneren van het gehele team dwarsbomen. Een leider zal speciaal in dit lid moeten investeren. En – wanneer dit vergeefs blijkt te zijn – dit lid uit het team verwijderen.

Leden van teams waarin het vertrouwen ontbreekt:

- verbergen zwakheden voor elkaar;
- staan direct met conclusies en oordelen klaar over de intenties en neigingen van anderen;
- hebben een afkeer van vergaderingen.

Frustratie 2: De angst voor conflicten

Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Dit zijn productieve, ideologische conflicten die beperkt blijven tot concepten en ideeën en niet destructieve conflicten, die op de man worden gespeeld. Zonder vertrouwen durven teamleden geen eerlijk conflict met elkaar aan te gaan. Ze kennen elkaar niet goed genoeg om het met elkaar oneens te durven zijn.

Toch zijn conflicten belangrijk om volgende stappen te kunnen zetten. Wanneer meningsverschillen niet worden uitgesproken, broeden ze onderhuids door en zullen de gevolgen desastreus kunnen zijn.

Teams die bang zijn voor conflicten:

- hebben vervelende vergaderingen;

- negeren controversiële onderwerpen;

- verspillen tijd en energie met het ophouden van de schijn.

Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid

Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden - ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Juist wanneer iedereen de kans heeft gekregen zijn zegje te doen, is de kans groter dat bij besluitvorming iedereen betrokken is. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat een van de teamleden voor ogen heeft.

Een team dat niet als eenheid optreedt:

- creëert onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten;

- komt keer op keer op discussies en beslissingen terug;

- moedigt kritiek achteraf onder teamleden aan.

Frustratie 4: Het ontlopen van verantwoordelijkheid

Wanneer we het hebben over verantwoordelijkheid, hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. Maar het is vaak moeilijk een ander ter verantwoording te roepen. Niet zozeer – al stellen we dit wel - omdat we de ander geen naar gevoel willen geven, maar omdat we zelf geen rotgevoel willen hebben. Bang voor een ongemakkelijk gevoel, houden teamleden zich stil.

Juist teamleden die goed met elkaar overweg kunnen, hebben hier moeite mee. Dit vanwege de vrees een persoonlijke relatie te schaden. Maar het probleem is dat dit juist kan gebeuren door niets tegen de ander te zeggen.

Een team dat verantwoordelijkheid mijdt:

- moedigt middelmatigheid aan;

- mist deadlines en belangrijke afspraken;

- belast de teamleider onnodig daar hij de enige bron van discipline wordt.

Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten.

Wanneer teamleden niet op hun tekortschieten worden gewezen, bestaat er een kans dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kunnen teamstatus of eigen status in de weg staan. Het eerste komt vooral voor bij niet-commerciële welzijnsinstellingen. Teamleden gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden tot tevredenheid is.

De individuele status betekent dat teamleden uit zijn op hun eigen positie en doelstellingen en niet op die van het team.

Een team waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen:

- stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen;

- raakt prestatiegerichte teamleden kwijt;

- laat zich gemakkelijk afleiden.

Bron: Patrick Lencioni 

De vijf frustraties van teamwork

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Maak van uw team een topteam

TopTeam is een aanpak op maat waarin ‘gewone’ teams in fasen getransformeerd worden in resultaatgerichte, klantgerichte en zelfsturende 'topteams'. Wil je weten hoe? Bekijk dan deze presentatie.

Maak van uw team een topteam
De verschillende fasen markeren het groeipad die teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs een zelfsturend ‘topteam’ te worden. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

T workx - presentatie top team-aanpak from T-Workx training en coaching  

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelforganiserend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Virtuele teams vragen om andere samenwerking

Steeds meer teams werken 'virtueel'. Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken versterken deze trend. De teamleden zien elkaar dan praktisch nooit. Het kan goed werken, maar dat hoeft niet per se. Promovendus Raymond Opdenakker onderzocht hoe je virtuele teams goed kunt laten samenwerken.

Wat zijn virtuele teams?
In virtuele teams werken twee of meer mensen samen aan een bepaald project, terwijl ze zich op grote geografische afstand van elkaar bevinden en elkaar nauwelijks face-to-face zien. ‘In de Europese Unie zie je het veel. De Europese Commissie heeft een som geld beschikbaar voor een bepaald kaderprogramma, waarop organisaties en universiteiten uit alle lidstaten kunnen inschrijven om projecten uit te voeren. De leden van al die organisaties en instellingen moeten dan op grote afstand samenwerken aan dat gemeenschappelijke doel. Maar ook binnen multinationals zie je virtuele teams.’

Voordelen
Volgens Opdenakker zijn er verschillende voordelen aan virtuele teams. ‘Je kunt specialistische kennis uit de hele wereld inroepen voor een bepaalde klus, zonder dat mensen hoeven te reizen. Het is dus heel efficiënt en effectief als het om de kosten gaat. Op deze manier kun je specialisten van over de oceaan ook voor een paar uur per week inschakelen.’

Een ander voordeel is de verkorting van de time to market: ‘Een voorbeeld. Als de werkdag er voor Microsoft-medewerkers in Amerika opzit, sturen ze het project door naar hun collega’s in India. Die kunnen daar dan verder aan werken. Als je innovaties doet, kan dat een enorm concurrentievoordeel opleveren. Er wordt namelijk 16 uur per dag aan je nieuwe product gewerkt, in plaats van acht uur.’

Nadeel
Toch zijn er ook nadelen. De eerste is het managementprobleem: veel managers willen vasthouden aan het command and control-principe. ‘Maar er is nog iets anders. De effectiviteit van deze virtuele teams kan soms lager zijn omdat de deelnemers de verkeerde kant opgaan, zonder dat er tijdig bijgestuurd wordt. Het grootste management probleem bij virtuele teams is dat managers niet over de schouder van de medewerker mee kunnen kijken naar wat deze aan het doen is. De manager heeft te maken met ‘onzichtbare medewerkers’.

Vliegwieleffect
Opdenakker noemt als oplossing daarvoor dat de leden van het team in hun gedrag zó vasthoudend zijn dat ze net zo lang doorgaan tot de taak is uitgevoerd. Op dat zogenaamde vliegwieleffect zijn drie factoren van invloed.

1. Het kennen.
De leden van het team moeten inzicht hebben in de taken die bereikt moeten worden. Zonder consensus over de doelen en taken, kan ieder lid een andere kant op ontwikkelen.

2. Het kunnen, ofwel empowerment.
Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid en bevoegdheden hebben om de beschikbare middelen naar eigen inzicht in te zetten. Het werkt niet als je voor elk wissewasje een handtekening van een manager nodig hebt.

3. Het willen.
Er moet sprake zijn van collectief commitment. Mensen moeten er voor willen gaan, ze moeten zich willen inzetten om die doelen na te streven.

Concrete actiepunten
En hoe vertaalt zo’n vliegwieleffect zich dan in tips met concrete handvatten? Volgens Opdenakker kunnen managers aan verschillende dingen denken. Er moet sprake zijn van een duidelijk projectvoorstel, waaraan zoveel mogelijk leden van het projectteam hebben meegeschreven. Dat om het kennen en het willen (zie hierboven) te bevorderen: de neuzen staan dezelfde kant op en je kweekt er commitment mee.

Creëer een kick-off-bijeenkomst waarop je doorneemt wat er gaat gebeuren gedurende het project. Daardoor gaat het leven. Zorg dat er mogelijkheden voor feedback zijn. Wanneer je weet wat er in mensen speelt, kun je tijdig bijsturen. Zorg ervoor dat er niet één dominerende partij is die alles beslist. Dat gaat ten koste van het commitment van de anderen. Participatieve besluitvorming verdient de voorkeur.

Als blijkt dat sommige deelnemende organisaties hun commitment niet kunnen nakomen (bijvoorbeeld door een reorganisatie of een zwangerschapsverlof), overleg dan over het herschikken van taken. Uiteindelijk heb je namelijk te maken met deadlines. Houd van tijd tot tijd bijeenkomsten waarop je elkaar wèl face to face ontmoet. Dat om de band te smeden die nodig is om er samen voor te blijven gaan.

Kortom, virtueel teamwerk biedt kansen, maar kent zijn eigen aanpak en succesfactoren.

Bron: P&O actueel, 6-4-2012. Opdenakker is 11 april 2012 gepromoveerd aan de Technische Universiteit Eindhoven, op het proefschrift 'Strategisch momentum in virtuele R&D project teams; complementair aan management'.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Uitgangspunten voor zelfsturende teams

De invoering van zelforganiserende en zelfsturende teams is 'hot'! Organisaties gaan daar vaak overhaast mee te werk met alle problemen van dien. Maar invoering van meer zelfsturing en beter teamwork omvat meer dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten.

In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

Belangrijke uitgangspunten voor zelfsturende teams

Op basis van praktijkervaringen en wetenschappelijke inzichten heb ik vijf belangrijke uitgangspunten geformuleerd voor de invoering van meer zelforganisatie en zelfsturing:

1. Van eenvoudig naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is een geleidelijk proces. Het is raadzaam te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later kunnen de meer complexe activiteiten door het team opgepakt worden.

2. Van individueel belang naar teambelang
Een medewerker zal in de beginfase eerst op zoek gaan naar vertrouwen, veiligheid en acceptatie door andere teamleden. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de individuele medewerker en zijn individuele belang, de onderlinge sfeer en de onderlinge acceptatie. Geleidelijk kan het accent verschuiven van een individuele benadering naar een teambenadering met gezamenlijke belangen en verantwoordelijkheden.

3. Van teambelang naar organisatiebelang
Als de medewerkers gewend zijn aan hun rol in het team, zal men zich begrijpelijker wijze primair betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Pas daarna zal men inzien dat de prestaties van het team en de organisatie nog verder verbeterd kunnen worden door meer samenwerking met andere teams, afdelingen en organisaties.

4. Teamontwikkeling is maatwerk
Iedere organisatie, ieder team en ieder teamlid is uniek. Daarnaast verandert de wereld voortdurend dus ook de teamomgeving. Dat vraagt om een aanpak op maat waarbij tijdig geanticipeerd wordt op gewijzigde omstandigheden. In iedere fase worden gericht interventies gepleegd om het teamproces in gang te zetten, te bestendigen, eventuele knelpunten op te lossen of het proces te versnellen. Denk aan interventies als start-up-sessie, TeamCamp, werkplaats, creatieve sessie, teambuilding en training en coaching van managers, teamleiders en teamleden.

5. Duurzaam teamwork
De ontwikkeling van het team naar een zelfsturend team moet leiden tot duurzaam teamwork. Dit betekent dat het ontwikkeltraject meer behelst dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden. Zo’n aanpak is gedoemd te mislukken. Het ontwikkeltraject moet resulteren in een bestendige eindsituatie waarin teams zichzelf meer dan goed kunnen redden.

Volwassenheidsniveau zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

De vier W's van succesvol teamwork

Er kunnen allerlei verschillende soorten teams onderscheiden worden. Van directieteam tot onderhoudsteam en van stafafdeling tot productieteam. Als deze teams hebben 1 ding gemeen: ze moeten de vier W's van succesvol teamwork goed ingevuld hebben.


Teamwork kent vele gezichten
In de praktijk komen vele soorten teams voor: directieteams, managementteams, verkoopteams, productieteams, zorgteams, serviceteams, stafafdelingen, etc. Al deze teams kennen een verschillende dynamiek. Problemen waar de teams mee worstelen tonen een grote variëteit.

Een goede teamanalyse en probleem- en kansenanalyse vormt de basis van een succesvolle oplossing. Een goede teamanalyse maakt inzichtelijk wat de oorzaken zijn van de problemen die teamleden ervaren, de samenhang ertussen en mogelijke oplossingsrichtingen voor verbetering. Bij het kiezen van een oplossing moet je altijd denken aan de vier W's van teamwork.

1. Waarom? Wat is het doel?
Het gaat allereerst om de doelstellingen van het team. De basis van effectief teamwork zijn heldere en gedeelde doelen waaraan het team samen werkt, een duidelijke taak waaraan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel teams kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen
worden.

2. Wat? Wat zijn de teamrollen?
Wat moet het team gaan doen? Welke kerntaken zijn er en welke teamrollen horen daarbij? De teamrollen verwijzen naar wie wat gaat doen. Enerzijds gaat het hierbij om functionele rollen: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over teamleden. Is voldoende helder wat iedereen moet doen? En is men het daar ook mee eens of kunnen er conflicterende wensen ontstaan?

Daarnaast onderscheiden we ook teamrollen. Teamrollen verwijzen naar karakters van teamleden. Het team kent zowel voortrekkers als uitvoerders, zowel creatieven als critics, mensen met oog voor resultaat en mensen gericht op de relaties. Effectief samengestelde teams kennen een goede balans tussen de verschillende teamrollen

3. Wie? Wie zijn de teamleden? 
Belangrijk bij het samenstellen van teams, zijn de medewerkers, de mensen die het moeten doen. Wie gaat deel uitmaken van het team? Wordt het Jan, Pieter of toch Peter? Is het team qua omvang en samenstelling afgestemd op het doel en de benodigde teamrollen? Passen de verschillende teamleden qua karakter en persoonlijkheid wel bij elkaar? Je kent ongetwijfeld het gezegde over de 'twee kapiteins op een schip'. Veel teams werken minder goed samen dan gehoopt, omdat er onvoldoende is nagedacht over de samenstelling van het team.

4. Waarmee? Welke hulpmiddelen en faciliteiten
Dit laatste punt gaat over de hulpmiddelen en faciliteiten die een team nodig heeft om zijn teamdoelen effectief en efficient te behalen. Denk aan huisvesting, ICT-ondersteuning, opleiding, training en begeleiding, managementsupport, etc. Oftewel, met een botte zaag is het slecht zagen en dat komt in de praktijk maar al te vaak voor.

Teams ontwikkelen zich en zijn niet statisch
In de loop van zijn bestaan ontwikkelt een team zich. Teamleden leren over hun eigen plek in het team, waar ze kunnen bijdragen en met wie ze goed werken. Het team leert steeds beter  de taak te verrichten, het werk te coördineren, conflicten te hanteren. Ontwikkelende teams  gaan op zoek naar nieuwe creatieve wegen en leren om de kwaliteiten en denkkracht uit te  nutten.

Het is juist dit ontwikkelingsproces dat stagneert als het team niet goed functioneert op één  of meer van bovenstaande elementen. Het team is niet meer in staat zijn eigen  problemen op te lossen. Dit is vaak het moment waarop adviseurs, trainers en coaches betrokken worden om voor een doorbraak te zorgen.

Om de taken uit te voeren zijn vaardigheden nodig. Het vaardigheidsniveau van het team bepaalt hoe er gewerkt wordt. Binnen het team zijn specifieke vakinhoudelijke competenties nodig om taken te kunnen uitvoeren. Naast vakdeskundigheid is echter ook van belang dat het team in staat is tot goede communicatie en samenwerking. Hoe verloopt het overleg en de besluitvorming? Hoe staat het met vaardigheden van probleem oplossen? Hoe effectief is de communicatie?

Leiderschap vormt de verbindende schakel
Leiderschap speelt een belangrijke rol in teams. Teamleiders hebben meestal een eigen verantwoordelijkheid, sturing en coaching van het team, en externe verantwoordelijkheid: communicatie met de omgeving van het team. Welke stijl van leidinggeven gebruikt de teamleider? Past die bij de taak en de mate waarin de groep zelfstandig is in de uitvoering van de taak? Is de teamleider goed in staat het team 'te verkopen' in de organisatie? Wat is de rol van informele leiders? De wijze waarop het leiderschap is ingevuld beïnvloedt in  sterke mate de dynamiek rond doelbepaling, rolverdeling en aanpak van de taak.

Ook de interpersoonlijke verhoudingen beïnvloeden de dynamiek in de centrale driehoek. Een goede sfeer, openheid en onderling vertrouwen bevorderen een vruchtbare samenwerking. Het valt niet mee om dit te realiseren. Mensen zetten vaak slechts langzaam de deur naar elkaar open. Vragen als: wat is mijn plek, wat moet ik inleveren van mijn autonomie en wat krijg ik daarvoor terug?, zijn bij elk teamlid aanwezig.

Conflicthantering is belangrijk
Conflicten zetten de sfeer onder druk en kunnen vertrouwen beschadigen. Teams die goed in staat zijn hun conflicten op te lossen versterken daarmee vaak juist het vertrouwen. Wij zien vaak dat slechte interpersoonlijke verhoudingen binnen het team niet zo zeer de oorzaak, als wel het gevolg zijn van problemen in doelbepaling, rolverdeling, aanpak of aansturing.

Relatie met teamomgeving
Als laatste speelt ook de relatie van het team met zijn omgeving een belangrijke rol . Vanuit de omgeving worden eisen aan het team gesteld. Teams onder grote druk krijgen een ander karakter dan teams die rustig aan hun opdracht kunnen werken. Teams met veel autonomie ten opzichte van hun omgeving (zelfsturende teams) leveren als groep veelal een compleet product. De omgeving rekent hen af op de output. Dergelijke teams kennen een andere dynamiek dan teams die voor hun werkzaamheden en succes sterk afhankelijk zijn van andere afdelingen. Een team dat niet open staat voor omgevingsinvloeden en teveel in zichzelf is gekeerd zal uiteindelijk ter ziele gaan. Van de andere kant biedt die omgeving ook de kans een identiteit te tonen en zich als groep te onderscheiden.

Kortom, voor het succesvol bouwen van teams is aandacht nodig voor de vier W's van teamwork: waarom, wat, wie en waarmee. Daarbij mogen leiderschap, conflicthantering en het managen  van de teamomgeving zeker niet uitgevlakt worden.

Bron: Teamwork, zegen of last? - aanpak van samenwerkingsvraagstukken in teams, F. Wortelboer en de TopTeam-aanpak van T-Workx training en coaching.

Word ook een inspirerend en verbindend manager

Leiding geven is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet in turbulente tijden waarin er voortdurend gereorganiseerd, gefuseerd en veranderd wordt. Nieuwe ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken  en zelfsturende teams vragen om een andere vorm van leidinggeven dat wij participerend en ‘verbindend leiderschap’ noemen.

T-Workx presentatie inspiratie in Leiderschap. from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Inspiratie voor succesvol teamwork

Teams goed laten samenwerken en presteren is een hele kunst. Problemen en valkuilen liggen op de loer. De invoering van zelfstandig werkende teams is vaak lastiger dan gedacht. Dit geldt ook voor het verbeteren van de samenwerking tussen teams, medewerkers en leidinggevenden. In deze presentatie krijgt u inspiratie aangereikt voor het bouwen van uw eigen dreamteam.

T-Workx presentatie inspiratie in Teamwork from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Wat is verbindend leiderschap?
Platte organisatiestructuren, zelfsturende teams en verbindend leiderschap zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Verbindend leiderschap speelt een cruciale rol bij de omslag naar een wendbare, flexibele organisatie. Maar wat verstaan wij nu onder verbindend leiderschap? De Erasmus Universiteit definieert het als volgt: “Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden.” . In wezen praten we hier ook over participerend leiderschap: het betrekken van medewerkers en anderen om kennis, ervaring en mening in te brengen.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

Gedragsindicatoren voor verbindend leiderschap
Verbindend leiderschap kent een aantal gedragsindicatoren:

• Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
• Inspireert medewerkers.
• Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
• Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
• Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij belemmeringen tussen personen.
• Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren zodat er een goed draagvlak ontstaat. 

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Competentiegerichte vragen voor verbindend leiderschap
Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten over verschillende competenties beschikken om die verbindende leiderschapsrol goed te kunnen invullen. Om te beoordelen of die competenties aanwezig zijn, kunnen de volgende vragen gebruikt worden:

• Wat zijn je ervaringen met leidinggeven?
• Heb je wel eens leiding gegeven aan een projectgroep, waarvan de leden – hiërarchisch gezien – niet onder je stonden? Hoe heb je dat gedaan?
• Kun je een voorbeeld geven van een van de moeilijkste groepen waar je medewerking van moest zien te verkrijgen? Wat voor formele positie had je naar die groep? Wat heb je gedaan?
• Geef een voorbeeld van een verandering die je hebt doorgevoerd. Werd je idee geaccepteerd? Wat heb je daarvoor gedaan?
• Hoe vaak overleg je met je directe medewerkers? Waarom vinden overleggen in deze frequentie plaats? Hoe bereid je je voor op overleg?
• Wat was het laatste belangrijke onderwerp waarbij je medewerkers hebt betrokken? Hoe heb je dat gedaan?
• Heb je wel eens moeten bemiddelen in een samenwerkingsconflict tussen twee medewerkers? Wat heb je ondernomen om deze medewerkers in staat te stellen beter samen te werken?
• Als leidinggevende kun je allerlei motivatietechnieken hanteren. Kun je voorbeelden geven welke volgens jou goed werken en waarom? 

Ontwikkeltips voor verbindend leiderschap
Op het gebied van verbindend leiderschap zijn er een aantal ontwikkeltips te noemen:

• Zorg voor bereikbaarheid en voor korte lijnen tussen leidinggevende en medewerkers. Zorg dat je weet wat er speelt onder de medewerkers.
• Let op en stimuleer ook anderen om tijdens overleggen de volgende punten in de gaten te houden: Wordt iedereen uitgenodigd om zijn/haar mening te geven? Komen alle agendapunten aan bod? Komen alle teamleden voldoende aan het woord? Wordt er iets gezegd over de geleverde resultaten van het werk, worden er -indien mogelijk- complimenten gegeven? Worden er voldoende afspraken gemaakt om problemen op te kunnen lossen?
• Organiseer afstemming over taken met andere organisatieonderdelen. Je kunt hiermee ook voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden.
• Denk na over de teamsamenstelling. Sluiten de competenties van het team en van de individuele medewerkers aan bij de te verrichten werkzaamheden en bij de affiniteiten van de medewerkers?
• Zorg ervoor dat conflicten tussen teamleden en teams opgelost worden. Plan een sessie met de betreffende teamleden/teams. Laat ieder zijn/haar visie op het conflict naar voren brengen. Vraag om wederzijds begrip en probeer samen een oplossing te formuleren.
• Ga een projectgroep of vergadering voorzitten. Spreek de ervaringen na met je leidinggevende of begeleider.
• Benoem successen. Organiseer (informele) ontmoetingen en neem een voortrekkersrol bij een groep die iets moet organiseren zoals een themamiddag, personeelsuitje, etc.

Nieuw leiderschap
In veel organisaties is nog sprake van hiërarchisch en directief leidinggeven. Veel bestuurders, directeuren, managers en teamleiders hebben moeite om de ‘command and control’ structuur los te laten en de omslag te maken naar verbindend en stimulerend leiderschap. Training en coaching kunnen hierin een versnelling brengen. Want verbindend leiderschap gaat niet om het krijgen van volgers, maar om het creëren van meer leiders. Het gaat niet om zelf bijzondere dingen te doen, maar om er voor te zorgen dat al die nieuwe leiders de juiste dingen doen.

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het realiseren van verbindend leiderschap of het bouwen van succesvolle zelfsturende teams, neem dan contact met mij op.

Teamwork kan in de zorg veel beter

Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal. Zes van de tien zorgmedewerkers (60 procent) zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren. Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO waarover Skipr in februari al schreef.

Communicatie kan beter
De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan. Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties. Ook onderling vertrouwen scoort niet optimaal. Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan. Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.

Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.

Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol. Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen. Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie. Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg. Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”

Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”

Evidence-based
Volgens het CBO hebben teamprestaties een directe weerslag op de zorgkwaliteit en patiëntveiligheid. Om de teamprestaties structureel aan te pakken werkt het CBO met een door het Amerikaanse Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) ontwikkelde methode. De methode is gericht op een cultuur van continu verbeteren en is daarmee volgens AHRQ zowel een evidence-based systeem voor teamwork als een middel om de patiëntveiligheid aantoonbaar te verbeteren.

Hoe staat het met de kwaliteit van jouw teamwerk? Weet jij hoe je dat kunt verbeteren?

Bron: Skipr.nl, 7-2-2013.