Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten.
In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.
Belangrijke uitgangspunten voor zelfsturende teams
Op basis van praktijkervaringen en wetenschappelijke inzichten heb ik vijf belangrijke uitgangspunten geformuleerd voor de invoering van meer zelforganisatie en zelfsturing:1. Van eenvoudig naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is een geleidelijk proces. Het is raadzaam te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later kunnen de meer complexe activiteiten door het team opgepakt worden.
2. Van individueel belang naar teambelang
Een medewerker zal in de beginfase eerst op zoek gaan naar vertrouwen, veiligheid en acceptatie door andere teamleden. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de individuele medewerker en zijn individuele belang, de onderlinge sfeer en de onderlinge acceptatie. Geleidelijk kan het accent verschuiven van een individuele benadering naar een teambenadering met gezamenlijke belangen en verantwoordelijkheden.
3. Van teambelang naar organisatiebelang
Als de medewerkers gewend zijn aan hun rol in het team, zal men zich begrijpelijker wijze primair betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Pas daarna zal men inzien dat de prestaties van het team en de organisatie nog verder verbeterd kunnen worden door meer samenwerking met andere teams, afdelingen en organisaties.
4. Teamontwikkeling is maatwerk
Iedere organisatie, ieder team en ieder teamlid is uniek. Daarnaast verandert de wereld voortdurend dus ook de teamomgeving. Dat vraagt om een aanpak op maat waarbij tijdig geanticipeerd wordt op gewijzigde omstandigheden. In iedere fase worden gericht interventies gepleegd om het teamproces in gang te zetten, te bestendigen, eventuele knelpunten op te lossen of het proces te versnellen. Denk aan interventies als start-up-sessie, TeamCamp, werkplaats, creatieve sessie, teambuilding en training en coaching van managers, teamleiders en teamleden.
5. Duurzaam teamwork
De ontwikkeling van het team naar een zelfsturend team moet leiden tot duurzaam teamwork. Dit betekent dat het ontwikkeltraject meer behelst dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden. Zo’n aanpak is gedoemd te mislukken. Het ontwikkeltraject moet resulteren in een bestendige eindsituatie waarin teams zichzelf meer dan goed kunnen redden.
Volwassenheidsniveau zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller, flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.
Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.
Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten