7 gouden tips om de sfeer (succes) in je team te optimaliseren.

Een goede sfeer in je team bepaalt uiteindelijk het succes of bepaalt het succes uiteindelijk de sfeer in je team.Ik denk dat van beide een kern van waarheid zit.

De sfeer in een team is onlosmakelijk verbonden met het resultaat.

Een goede sfeer in je team creëren lijkt vanzelfsprekend maar is nog niet zo eenvoudig.

Als leidinggevende ben je niet alleen verantwoordelijk voor het bereiken van een optimaal resultaat, maar ook voor de sfeer in je team.

Hoe verhoog je de sfeer en daardoor het resultaat in een team?

Hoe houd je de vinger aan de pols en stuur je bij wanneer nodig?

1) Let op kleine signalen

Het is misschien niet altijd eenvoudig om objectief te beoordelen hoe goed de sfeer binnen je team is, al was het alleen maar omdat veranderingen vaak langzaam gaan.

‘Teams gaan door bepaalde ontwikkelingsfasen heen en blijven op den duur nooit hetzelfde draaien’

Mocht de sfeer verslechteren, dan is dat aan kleine signalen te merken: ‘Het ontstaan van stoorzenders is een belangrijk signaal, maar zeker niet het enige.

Ook wanneer het energieniveau van het team daalt of er continu kleine irritaties zijn, kan dat een teken aan de wand zijn.’

2) Probeer de oorzaak van verslechtering te achterhalen

Wanneer je de sfeer wil verbeteren moet je onderzoeken wat er momenteel misgaat.

De oorzaken kunnen op allerlei vlakken liggen, bijvoorbeeld onderlinge competitie, te weinig werk, een teamlid dat wordt voorgetrokken, het ontbreken van een gezamenlijk doel, belang of interesse, of teamvergaderingen die slecht worden geleid.

Maar een verslechterende sfeer kan zijn oorzaak bijvoorbeeld ook vinden in economische achteruitgang, te hoge werkdruk, een reorganisatie, nieuwe collega’s, dan wel geen betrokkenheid vanuit het management.

Een goed team heeft harmonie nodig, uitdagingen en een gevoel van succes. Maar het ironische is ook dat een gebrek aan uitdagingen en succes de sfeer kan verpesten.

3) Pak stoorzenders aan

Een zekere mate van diversiteit is goed, maar meningsverschillen moeten niet te zeer uit de hand lopen.

Stoorzenders zijn er altijd wel in meer of mindere mate, mensen die in “bilaterale gesprekjes” een eigen werkelijkheid creëren of steun bij elkaar zoeken.

Dit hoort bij normale coalitievorming.

Wanneer één bepaalde persoon een bron van conflicten is en de sfeer continu naar beneden haalt, is het belangrijk om in te grijpen.

Als leidinggevende kun je deze medewerker in een individueel gesprek vertellen wat jij constateert. Zeg dan niet: “ik heb gehoord dat … ”, maar leg uit wat het gedrag van de werknemer volgens jou met het team doet. Probeer vervolgens te achterhalen wat de reden is van het storende gedrag.

Die hoeft lang niet altijd in de werksfeer te liggen: ‘Ik heb meegemaakt dat een betrokken medewerker, die goed in de groep lag, zich afzonderde en negatief gedrag ging vertonen. Bij navraag bleek dat voort te komen uit privéproblemen.’

4) Herken machtsconflicten

Soms lijkt er sprake te zijn van een stoorzender, maar ligt de oorzaak van allerlei irritaties in een onduidelijke machtsstructuur.

Je komt hoofdzakelijk twee typen stoorzenders tegen: ‘Mensen die niet op de juiste plek zitten en dat met storend gedrag duidelijk maken of mensen in een team met te veel leiders aan boord.

Dat laatste probleem is op te lossen door één echte leider te benoemen vervolgens zullen de anderen inbinden of een ander team zoeken om te leiden.

5) Zorg voor ontspanning

De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Inspannen is alleen leuk als je samen van het resultaat kunt genieten.

Teams bouwen betekent dus samen inspannen én samen ontspannen.

Wie dit laatste achterwege laat, zal het team als los zand uit elkaar zien vallen.

Teams hebben onderhoud nodig, samen een borrel drinken na een dag hard werken kan de teamgeest al bevorderen.

6) Haal het team van de werkvloer

Activiteiten buiten de deur kunnen de sfeer verbeteren.

Omdat teamleden uit hun werkomgeving zijn gehaald, kunnen ze experimenteren met nieuwe en hopelijk betere omgangsvormen.

Ook kunnen mensen in een andere omgeving ineens onvermoede talenten laten zien, waardoor ze elkaar met andere ogen gaan bekijken.

Het is goed om samen plezier te hebben en het hoeft nergens over te gaan, je maakt elkaar dan op een andere manier mee.

De gesprekken gaan dan vaker over persoonlijke zaken en dat schept een band, zelfs als het zakelijk minder klikt, bouw je credit op en helpt dat later toch in de samenwerking.

7) Geloof in de kracht van je team

Een sterk team kan zelf ook de sfeer verbeteren als het daarvoor de ruimte krijgt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over hoe de werkomgeving moet zijn georganiseerd om in een optimale sfeer een optimaal resultaat te bereiken.

Maar belangrijker is het besef dat de werkomgeving niet wezenlijk anders hoeft te worden benaderd dan de privé-omgeving als het gaat om sfeer, omgangsvormen en mogelijke stoorzenders.

Stoorzenders die in een privé-setting al weken of maanden eerder apart genomen zouden zijn, kunnen op het werk ongestoord soms jarenlang hun gang gaan.

Een organisatie die verantwoordelijkheden bij het team weet te laten is al een heel eind op de goede weg.

Leiderschap wordt binnen dat soort organisaties niet afgedwongen, maar ontstaat op basis van inhoudelijke kennis en betrokkenheid.

De beste manier om de sfeer in een groep positief te ontwikkelen is om teamleden te stimuleren elkaar aan te spreken.

Taakvolwassen teams voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het boeken van gezamenlijk succes, maar ook voor het creëren van een goede sfeer.

Meer informatie over sfeervolle en succesvolle teams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen aan succesvolle taakvolwassen teams
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Intermediair, platform teamwork, de geheimen van de groep.

T-Workx organiseert voor het Landelijk ServiceManagers Overleg een workshop over “de wendbare zorgorganisatie”.

De gezondheidszorg is sterk in beweging. 

De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief vermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Organisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen, van aansturen naar zelfsturing, van top-down naar bottom-up, van beheersen naar loslaten en van hiërarchisch leidinggeven naar verbindend leiderschap.

In deze workshop krijgen de leden van het Landelijk ServiceManagers Overleg inzichten en handvatten voor het wendbaarder maken van hun ledenservice.

Ze kunnen daardoor sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden en sneller en beter kansen benutten.

De ledenservice 

heeft een prominente rol in de marketing- en communicatie-activiteiten van een zorgorganisatie.

Vaak zijn duizenden huishoudens lid en kunnen daarmee een beroep doen op aanvullende zorg en servicediensten.

Het ledenpakket is een onderdeel van een dienstverleningsconcept en middel om zorg voor zo veel mogelijk mensen en op zo veel mogelijk manieren bereikbaar te maken.

Groei wordt gerealiseerd door verhoging van het gebruik van bestaande producten, uitbreiding van producten en toename van het aantal zorgklanten en leden.

Een callcenter of servicecentrum vormen hierbij een belangrijke rol in de ondersteuning.

Strategisch relatiebeheer

Door marktwerking in de zorg krijgen ledenorganisaties met steeds meer zakelijke relaties te maken.

Denk hierbij aan zorgkantoren (AWBZ), zorgverzekeraars (ZVW) en gemeenten (jeugdzorg, WMO, participatie) tot verwijzers, ketenpartners, financiers, wooncorporaties en toeleveranciers.

Zo professionaliseert de inkoopzijde zich in snel tempo (gemeenten).

Dat blijkt bijvoorbeeld uit een toenemend aantal professionele inkopers, professionalisering van het inkoopproces (aanbesteding-procedures) en het gecentraliseerde en gecoördineerd inkopen op holdingniveau of door inkoopcombinaties.

Deze ontwikkelingen vragen om professionalisering van de verkoopzijde, ook bij zorgaanbieders.

De oplossing ligt in de invoering van een zelforganiserend accountteam waarbij strategisch relatiebeheer één van de kritieke succesfactoren is.

Het resultaat is een slagvaardige en resultaatgerichte ledenorganisatie waarmee men de klantbinding versterkt en het aantal klanten uitbreidt.

Meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie"
Wilt u meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie en het realiseren van een zelforganiserend en taakvolwassen accountteam, neem dan contact met ons op.
Wij zijn u graag van dienst.

Anticiperen op de transitie bij gemeenten door de inzet van een Accountmanagementteam zorg

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief- en verkoopvermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Zorgorganisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen waarbij de inzet van een "accountmanagementteam zorg" een voorwaarde is.

Doelen, rol en middelen Accountmanagementteam zorg (gemeente, woningcorporaties)

Het engelse “account” betekent “klant” of “opdrachtgever”. 

Accountmanagement komt vrij vertaald neer op “klantmanagement” of “opdrachtgevermanagement”. Accountmanagement kan beschouwd worden als een specifieke marktbenadering gericht op zakelijke afnemers. 

Onder accountmanagement wordt het volgende verstaan: 

“Het op doelgerichte en gestructureerde wijze aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame profijtelijke relaties met belangrijke (strategische) zakelijke klanten.”

Door middel van een accountmanagementteam krijgt een zorgorganisatie antwoord op de volgende vragen:

• Wie zijn onze belangrijkste (strategische) gemeenten?
• Wat zijn hun wensen en behoeften?
• Wat willen en kunnen wij voor hen betekenen?
• Hoe realiseren wij onze toegevoegde waarde?
• Hoe kunnen wij ze langdurig aan ons binden?
• Hoe kunnen wij de klantwaarde optimaliseren?
• Hoe gaan wij hen bedienen (bedieningsconcept)?

Rol van de accountmanager

De accountmanager vervult binnen het accountmanagementproces verschillende rollen:

1.            Marktverkenner

2.            Verkoper

3.            Relatiemanager

4.            Coördinator

5.            Business Partner

Bovenstaande rollen vervult de accountmanager gedurende langere tijd op meerdere niveaus in de organisatie van de klant (bv. gemeente, woningcorporatie). Bij de werving en selectie van accountmanagers en in de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager, moet met deze verschillende rollen rekening gehouden worden.

Benodigde middelen

Een accountmanager heeft de volgende middelen nodig om zijn functie tot goede uitvoer te brengen:

1.            Bewegingsvrijheid

2.            Bevoegdheden ( budget )

3.            Informatievoorziening

4.            Communicatiemiddelen

5.            Bedrijfs-, product-, en diensteninformatie

6.            Presentatiemiddelen

7.            Interne ondersteuning

8.            Contacten en netwerken

9.            Relatiebeheersysteem

In de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager moet met deze verschillende middelen, vooral op het gebied van bewegingsvrijheid en bevoegdheden, rekening gehouden worden. Op het gebied van informatievoorziening en relatiebeheer (CRM) moet snel een goede zorgorganisatie brede oplossing gerealiseerd worden. Het is belangrijk dat alle klantinformatie, contactpersoon informatie, contacten en contacthistorie, correspondentie, mailings, offertes, contracten en afgenomen producten en diensten goed geregistreerd en onderhouden worden. Ook is het belangrijk dat al die informatie op gemakkelijke manier (en locatie-onafhankelijk) toegankelijk is voor iedereen die vanuit zijn functie daarbij belang heeft.

Het accountmanagementproces (gemeenten)

Een goed verlopend accountmanagementproces leidt tot het versterken van de onderhandelingspositie met een gemeente en meer kans op succes. Hiertoe is het belangrijk dat alle vier de stappen van dit proces zorgvuldig worden doorlopen:

1.            Accountselectie (welke gemeenten zijn het belangrijkst?)
2.            Accountanalyse (wat speelt er bij die gemeenten, welke kansen en bedreigingen?)
3.            Accountdoelen (wat is ons doel / strategie en wat is onze aanpak?)
4.            Accountplanning (wie doet wat en wanneer?)

Ad.1      Accountselectie (van belangrijke gemeenten)

Bij welke gemeenten is accountmanagement belangrijk? Op welke gemeente concentreren wij ons eerst en waarom? Wat zijn onze globale doelstelling bij deze gemeente die wij door middel van accountmanagement willen bereiken? Na selectie van de belangrijkste accounts, wordt per account een accountplan opgesteld. Hierin worden analyse, doelen, strategie en planning uitgewerkt en vastgesteld.

Ad. 2     Accountanalyse (per gemeente)

Bij de accountanalyse vindt er per gemeente een analyse plaats van diverse aspecten zoals algemene bedrijfsinformatie (visie, missie, doelstellingen, strategie), klant/marktanalyse, inkoopbeleid, inkoopmotieven, inkoopproces, Decision Making Unit (DMU), sterke en zwakke punten (SWOT) en potentiële concurrenten. Op basis van deze analyse, die periodiek herhaald wordt, worden bevindingen en conclusies vastgesteld.

Ad. 3     Accountdoelen en -strategie (per gemeente)

Voor het vaststellen van de commerciële doelen en daarvan afgeleide verkoopstrategie proberen wij de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is onze visie op de marktpositie, doelen en strategie van deze specifieke klant?
• Welke toegevoegde waarde leveren wij?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat willen wij concreet bereiken (doelen)?
• Wat is onze aanpak (marketing-, verkoop- en communicatiestrategie)?
• Wat is ons (maatwerk) product/dienst beleid?
• Wat is ons (maatwerk) prijsbeleid?
• Wat is ons promotiebeleid?
• Hoe gaan wij die gemeente benaderen en bedienen (eventueel samenstelling accountteam)?
• Hoe communiceren wij met de DMU (wie, wanneer, waarover, met welk doel)?
• Welke sterkten kunnen wij inzetten, welke zwakten moeten wij ombuigen?

Het resultaat van de beantwoording van deze vragen is een helder beeld van realiseerbare commerciële doelen en de wijze waarop (strategie) de zorgorganisatie in casu de accountmanager deze doelstellingen kan behalen.

Ad. 4     Accountplanning (per gemeente)

Als laatste stap wordt een accountplanning opgesteld. Hierin worden de speerpunten in de accountbenadering vastgelegd aangevuld met een actielijst en planning (wanneer, wie, wat, welke hulpmiddelen, gewenst resultaat, kosten).

Traditionele relatiebeheer 

De traditionele manier van relatiebeheer (directie, management) van zorgorganisaties met gemeenten volstaat niet meer voor het wendbaarder maken van uw organisatie.

Naast de traditionele manier van relatiebeheer zal ook de inzet van een accountmanagementteam zorg, moeten bijdrage aan een sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden bij gemeenten.

Hierbij heeft het accountmanagementteam zorg een belangrijke initiërende, meedenkende en/of uitvoerende rol.

Wilt u meer weten over het opzetten van een accountmanagementteam zorg binnen uw organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Teamwork Quick Scan zelfsturende teams

Hoe zelfsturend en vitaal is uw team?

Doe de test over zelfsturing en Vitaliteit!

Inzicht in zelfsturing en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelfsturende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe zelfsturend is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Ben jij ook benieuwd hoe zelfsturend en vitaal jij, je team en je organisatie zijn? Wil je weten in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart?

Wat is er zo uniek aan deze test?
 Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van jou, je team en de organisatie.
Je krijgt ook een inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelfsturende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelfsturend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelfsturend team)

5.       Zelfsturend vermogen (organisatie, team en individu)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de Quick Scan met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Teamwork Quick Scan?

De Teamwork Quick Scan is voor iedereen. Het biedt teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt en hoe zelfsturing en vitaliteit van de medewerkers, teams en de organisatie ervaren wordt.

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de Teamwork Quick Scan of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend is.
Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Ik wil mijn manager terug?

In theorie heeft een zelfsturend team geen manager nodig.
Maar zelfsturing (automatisch) bestaat eigenlijk niet. De term zelfsturing is belangrijk om nader te onderzoeken, omdat dit niet op voorhand duidelijk is. 

Een team zal nooit 100% zelfsturend, of autonoom, opereren, het is immers altijd deel van een bredere organisatie. Wat wil dat dan zeggen, dat een team ‘zelfsturend’ is? Het antwoord komt er vooral op neer dat het team niet alleen uitvoerende taken op zich neemt, maar ook het regelen en coördineren van die taken oppakt.
In de definitie is dat omschreven als ‘alle onderling samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren’. Bovendien is het team daarin ‘tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijk’.

Manager of zelfsturing

Er wordt beweerd dat je echte vakmensen (of professionals) niet te veel moet willen managen. Je ziet ook wel dat juist die professionals dan wel eens de kantjes ervan aflopen of zich erg verloren voelen. Er zijn minstens twee factoren die bepalen of er in een groep een manager ‘nodig' is.

 1. De volwassenheid van het team

 2. De vrijblijvendheid van het team

Hoe zelfstandiger de teamleden hun werk kunnen doen, hoe minder noodzaak tot actieve sturing. Hoe meer doelen, teamtaken en werkdruk, hoe groter de kans dat het team baat heeft bij een manager die coördineert.
Dit wil niet per se zeggen dat je een manager nodig hebt. De belangrijkste vraag hierbij is: kunnen managerstaken ook over meerdere teamleden worden verdeeld en bezitten zij hiervoor voldoende competenties?. Managen is namelijk het balanceren tussen soms tegenstrijdige wensen, omgaan met onvoorspelbare krachtvelden en het bezitten van een surplus aan  leiderschaps- en managerskwaliteiten.

Een ander obstakel voor zelfsturing zijn organisaties die in elkaar gesleuteld lijken door controlfreaks. Teams die willen werken volgens de kunst van zelfsturing gedijen daarin niet goed. Dit doen zij wel in omgevingen waarin er speelruimte (regelruimte) is en waar teamleden iets mogen uitproberen. Die ruimte ontstaat uiteraard niet door alles maar los te laten, er zijn kaders nodig voor de structuur. Heeft men echter teveel kaders dan smoren de creativiteit en de lust om geïnspireerd te werken. Met weer te weinig kaders doet iedereen maar wat hij zelf wil. Dat is in hoog creatieve teams misschien even nodig, maar uiteindelijk leidt het tot chaos. Kaders moeten voelen als houvast en overzicht geven, en mogen niet als beknellend worden ervaren. In zelfsturende teams komt het nog vaak voor dat de ‘beste van de klas' zich opwerkt tot teamleider. Of deze persoon ook over leiderschaps- en managerskwaliteiten beschikt wordt in die informele benoeming niet altijd meegenomen. 

Taken manager 

Een teammanager houdt zich in grote lijnen bezig met (1) de doelen en de middelen van het team. Daarnaast bemoeit hij zich (2) met het team zelf en (3) met de omgeving van het team. De vraag dringt zich op welke van deze taakgebieden belangrijker is. Van alle functies die we in teams aantreffen is die van de manager het lastigste. Het is de manager die eigenlijk geen manager mag zijn, die van overheersing beticht wordt zodra hij merkbaar leiding geeft, en die tot sturen wordt gemaand zodra hij zich op de achtergrond houdt.

Zingevend verhaal

Een interessante vraag is hoe teamleden van een zelfsturend team gemotiveerd kunnen worden en blijven zonder de aanwezigheid van een inspirerende manager. Belangrijk hierbij is het blijven triggeren van de intrinsieke motivatie van het team, Als het team wordt aangesproken op zingevende doelen via een verhaal kan dat zeer inspirerend werken. De rol van manager wordt in de meeste gevallen overgenomen door een teamcoach. In de praktijk blijkt deze teamcoach voornamelijk ingezet te worden bij conflicten en bij problemen in het proces. Het is daarom essentieel voor een zelfsturend team om met elkaar heldere afspraken te maken over doelen, taken, resultaten, middelen, beoordeling én beloning.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Oorsprong en achtergrond van zelfsturende teams

Het concept van zelfsturende teams, of autonome taakgroepen, kent zijn wortels in de organisatiebenadering die bekend staat als 'Sociotechniek', tegenwoordig in Nederland ook bekend als Integrale organisatievernieuwing.

De Sociotechniek
De Sociotechniek is een toegepaste wetenschap, gericht op het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie, door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van zowel de techniek als de menselijke arbeidstaken. Het is daarmee een integrale benadering, sociale en technische aspecten van organisaties worden in onderlinge samenhang beschouwd en op elkaar afgestemd.
De eerste mijlpaal in de geschiedenis van de Sociotechniek wordt gevormd door de ontdekking - in de jaren '50 - van een alternatieve vorm van werkorganisatie die in de Britse mijnen werd toegepast. Het betrof relatief zelfstandige werkgroepen, bestaande uit acht mijnwerkers, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor een volledige cyclus in het proces van kolenwinning. Deze organisatievorm werd 'semi-autonome werkgroep' genoemd. Deze teams of werkgroepen bleken niet alleen een prettige werkomgeving te vormen, maar waren bovendien zeer productief. Sinds de jaren '50 en '60 zijn de toepassingsmogelijkheden van zelfsturende teams als organisatievorm verder onderzocht als onderdeel van de verdere ontwikkeling van de Sociotechniek, met name in Groot-Brittannië, de Verenigde Staten, de Scandinavische landen en Nederland De laatste jaren is het concept zelfsturende teams echter niet (meer) exclusief verbonden aan de specifieke
sociotechnische stroming binnen de bedrijfskunde, maar komt het breder terug.

Zelfsturende teams als ‘kostenreductie’
Wat verklaart de belangstelling voor zelfsturende teams? De belangrijkste motieven voor implementatie van dit concept zijn gerelateerd aan de bedrijfsvoering. Organisaties hopen met zelfsturende teams bijvoorbeeld de productiviteit te verhogen, kostprijzen te reduceren of de flexibiliteit en klantgerichtheid te versterken. Daarnaast spelen doelstellingen op het terrein van ‘kwaliteit van de arbeid’ een rol, zoals het vergroten van de ontplooïingsmogelijkheden of het versterken van betrokkenheid van medewerkers. Zeker in de jaren ’60 en ’70 was dit een heel belangrijke reden om zelfsturende teams in te voeren.

Zelfsturende teams als ‘leerstrategie’
Een aantal organisaties zien zelfsturende teams echter ook, of zelfs vooral, als een hulpmiddel om de ontwikkeling richting lerende organisatie te bevorderen. Ze gebruiken teams als onderdeel van een gerichte ‘leerstrategie’. De toenemende snelheid en onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen in de omgeving van veel organisaties zet hen er toe aan te zoeken naar flexibele organisatiestructuren waar medewerkers ruimte krijgen hun eigen creativiteit en leervermogen in te zetten.

Kenmerken van zelfsturende teams
Een zelfsturend team is een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een
team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant
Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen, proces optimaliseren). Waar hebben we het precies over, als we praten over zelfsturende teams?. Er zijn niet alleen vele verschijningsvormen van zelfsturende teams, het concept kent ook diverse benamingen en definities. De term zelfsturende teams (of het Engelstalige equivalent 'self-managing work teams') is waarschijnlijk één van de meest wijdverbreide benamingen en bovendien het meest de lading lijkt te dekken. Termen als (semi)autonome taakgroepen impliceren meer vrijheid dan de teams over het algemeen hebben, en kunnen de indruk wekken dat de organisatie helemaal geen sturing geeft aan het team.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Help ik ben zelfsturend

Toen het eerste Buurtzorgteam in december 2006 in Enschede begon, stapte directeur en oprichter Jos de Blok zelf weer op de fiets en ging de wijk in. Patiënten kreeg hij via huisartsen die allang blij waren dat ze hem direct aan de lijn kregen. Al snel kwam er een tweede team in Utrecht, een derde in Elst en nu zijn er driehonderdvijftig teams verspreid door Nederland. 

Van links tot rechts werd zijn initiatief omarmd; of het nu Fleur Agema was van de PVV of Agnes Wolbert van de PvdA, op het Binnenhof is De Blok een graag geziene gast. in een vorig kabinet had hij vooral contact met staatssecretaris Jet Bussemaker en toenmalig premier Jan Peter Balkenende. De huidige staatssecretaris Marlies Veldhuijzen van Zanten noemde in Nieuwsuur Buurtzorg als voorbeeld waar mensen zonder hun afgeschafte persoonsgebonden budget goed terecht kunnen.

Voor Jos de Blok waren de verregaande bureaucratie en het falende management aanleiding om Buurtzorg Nederland op te richten. Zijn plan was simpel: zet verpleegkundigen bij elkaar, maak ze verantwoordelijk voor wat ze doen en skip de manager; dat is niet alleen efficiënt maar scheelt ook een hoop geld. Dankzij een uitgekiend ICT-systeem kunnen de verpleegkundigen niet alleen van elkaars patiënten op de hoogte blijven, maar elkaar op afstand ook om raad vragen.

Het bleek een schot in de roos; overal in het land verlieten verpleegkundigen de reguliere thuiszorg om over te stappen naar Buurtzorg. Geen coördinatoren, geen managers, de teams waren voortaan zelf verantwoordelijk voor de taakverdeling, iemand hield de roosters en de planning bij, een ander de administratie. Bij problemen konden ze contact met Almelo zoeken, waar het hoofdkantoor inmiddels stond. werken er bijna vierduizend mensen en is de omzet meer dan honderddertig miljoen euro.

Zelfsturende hype of trend 

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Soms kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die alweer overgewaaid is of een trend.?

Zelfsturende teams als structuurwijziging 

In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd top-down uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit. De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.

Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams) dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

aan de slag met sociale wijkteams

Gemeenten staan voor de opgave een nieuw stelsel van maatschappelijke ondersteuning te bouwen. 

De Participatiewet, de Jeugdwet en de nieuwe Wmo geven gemeenten meer verantwoordelijkheden en minder financiële middelen. Dat noodzaakt tot een ander stelsel.

Onder andere meer regionale samenwerking, integrale dienstverlening aan burgers, wijkgericht werken en een fundamentele aanpassing van werkprocessen en informatisering, bekostigingssystemen en bovenal een andere manier van denken en handelen, zijn nodig. Vooral de nieuwe Wmo draagt een ander karakter. Participatie en eigen kracht zijn de sleutelbegrippen. Niet het compensatiebeginsel, recht op zorg of denken in termen van producten.

Kern van het nieuwe stelsel zijn de sociale wijkteams. De afgelopen jaren hebben veel gemeenten daar ervaring mee opgedaan, in allerlei vormen en gedaanten. Geheel langs de lijnen van een veelkleurig lokaal bestuur. Allemaal met hetzelfde doel: een beter op elkaar afgestemde dienstverlening aan burgers die het alleen niet redden. De komende jaren zullen de teams in de wijken verder ontwikkeld moeten worden.

Er zal een kanteling in denken en handelen plaats moeten vinden. Vanuit de teams zal de burgerkracht versterkt moeten worden, de relatie met de huisartsen als 'partner in de eerste lijn' moet verstevigd worden en de werkprocessen tussen de teams en de stedelijke dienstverlening moeten ‘lean en mean’ worden ingericht. Om maar eens wat te noemen.

Grote, uitdagende opgaven die de gemeenten niet alleen hoeven te doen. Samenwerking met ziektekostenverzekeraars, zorgaanbieders, cliëntvertegenwoordigers, etc. is noodzakelijk. Maar vooral ook de samenwerking onderling.

De inhoudelijke richting mag dan duidelijk zijn, de manier waarop de teams zich moeten vormen en ontwikkelen is dat allerminst.

Hoe richt je een sociaal wijkteam in? Rekening houdend met de belangen van de organisaties die de professionals leveren?

• Welke samenstelling (grootte, disciplines, competenties) is optimaal? En welke organisatievorm is ideaal (zelfsturend, met een regisseur, ..)?

• Hoe maakt de opdrachtgever gebruik van de inzichten van Welzijn Nieuwe Stijl om met wijkteams de transities onder de knie te krijgen?

• Wat zijn de effecten van een wijkteam?

Implementatieplan

Nadat de beoogde doelen en resultaten van een sociaal wijkteam zijn geformuleerd moet er een implementatieplan komen. Daarbij zijn vanzelfsprekend alle organisaties die aan het sociale wijkteam deelnemen betrokken.

De gemeente vormt samen met die organisaties de projectorganisatie en werkt samen aan de implementatie van het team.

Het implementatieplan bevat de onder meer de volgende onderdelen:

• Methodische aanpak en werkwijze sociaal wijkteam
• Het (werk-)proces en aansturing van het team
• Caseload, bevoegdheden en mandaat
• Een communicatie- en informatieplan
• Samenstelling van het team: competenties en vaardigheden, functies en selectie,
• Inwerken, training en scholing
• Formulering van resultaten en monitoring
• Planning en randvoorwaarden

Training en scholing

In een sociaal wijkteam zitten verschillende persoonlijkheden. Zij moeten competent zijn in onder meer gespreksvoering en signalering, en de sociale kaart kennen. Opleiding is dan ook een belangrijk thema. Ook om een nieuwe manier van werken te kunnen toepassen. Daar ligt de basis voor succes van het team. Er is een praktische training voor (aanstaande) sociale teams om de begrippen Topteam en eigen kracht in concreet gedrag te vertalen.

Meer informatie over zelfsturing en sociale wijkteams

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle sociale wijkteams en het realiseren van zelfsturing, neem dan contact met mij op.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Teamwork is belangrijk. Echter, een aantal individuen bij elkaar zetten en dat een team noemen is natuurlijk niet voldoende voor een goed functionerend team.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Aan een goed functionerend team moet gewerkt worden. Er moet rekening gehouden worden met psychologische processen om een team te krijgen dat goed presteert. Jeremy Dean stelt dat, hoewel ieder team anders is, er zeker universele principes zijn die voor ieder team gelden. Hij geeft een opsomming van wat psychologen ontdekt hebben op dit gebied:

1. Geef prioriteit aan sociale vaardigheden

Het samenstellen van een goed team komt niet neer op het bij elkaar zetten van de slimste medewerkers van de organisatie.

Volgens onderzoek van Woolley. (2010) hebben goed functionerende groepen sociale sensitiviteit. In deze studie werden 699 personen geobserveerd die in groepen van twee tot vijf personen werkten. Intelligentie bleek geen goede voorspeller van goed functionerende teams. Sociale sensitiviteit bleek juist wel zeer belangrijk. Deze bevinding wordt bevestigd in diverse andere onderzoeken.

Intelligente mensen bij elkaar zetten is dus niet voldoende. Het draait om de sociale dynamiek. Wie luistert er? Wie geeft opbouwende kritiek? Wie ondersteunt? Goede teams hebben goede sociale vaardigheden.

2. Zorg voor een gemengd team

De eerdergenoemde Woolley concludeerde tevens dat gemengde teams - teams met mannen en vrouwen - het beter deden dan teams waarin alleen mannen zaten. In verschillende andere onderzoeken wordt geconcludeerd dat bedrijven met directies waarin mannen en vrouwen zitten het beter doen dan bedrijven met alleen mannen in de directie.

Maar teams met enkel vrouwen is ook niet goed. Hoogendoorn. (2011) liet teams een opdracht vervullen en vond dat gemengde teams het veel beter deden dan teams met alleen mannen of vrouwen.

3. Bouw aan vertrouwen

Samenwerken is moeilijk als je elkaar niet vertrouwt. Bovendien moet een team betrouwbaar overkomen om effectief te kunnen functioneren richting anderen. Teams die betrouwbaar overkomen onderhandelen beter met andere teams (Naquin & Kurtzberg, 2009). Je doet (liever) geen zaken met teams of organisaties die je niet vertrouwt. Het vertrouwen dat je stelt in een groep wordt bepaald door het gepercipieerd minst betrouwbare lid. Eén rotte appel in het team kan het dus verpesten voor de andere teamleden.

4. Gebruik humor

Als teamleden elkaar niet vertrouwen ontbreekt wellicht humor. Professor William Hampes concludeert in een studie dat mensen met meer gevoel voor humor door anderen als betrouwbaarder worden gezien (Hampes, 1999).

Bovendien, als er veel groepsdynamiek is, gaan mensen grapjes maken en met elkaar praten. Ook privé. Humor kan een signaal zijn dat teamleden het goed met elkaar kunnen vinden.  Door humor wordt stress gereduceerd, zijn mensen creatiever, wordt effectiever gecommuniceerd en worden teams hechter (Romero & Pescosolido, 2008).

5. Zorg voor een mix van extraverte en introverte persoonlijkheden

Volgens Jeremy Dean denken we dat extraverte mensen betere 'teamspelers' zijn; zij bewegen zich makkelijker in teams, communiceren makkelijker met anderen.

Echter, introverte mensen zijn nodig voor een juiste balans in het team, zo ondervonden Bendersky & Shah (2012) in een onderzoek naar samenwerking tussen introverte en extraverte mensen kwam naar voren dat in het algemeen (als een team zich heeft ontwikkeld) extraverten minder goed  presteren en introverten beter dan verwacht.

6. Bepaal doelstellingen en...

Een van de grootste belemmeringen voor het effectief functioneren van een team is het ontbreken van duidelijke doelstellingen. Echter, niet alleen doelstellingen moeten worden geformuleerd....

7. ...rolverdeling

Ook al kent iedereen de doelstellingen, dan hoeft het nog niet duidelijk te zijn hoe deze doelstellingen behaald moeten worden. Leden van teams weten regelmatig niet wat er van hen verwacht wordt. Een onduidelijke rolverdeling is vooral problematisch bij wijzigende omstandigheden, wanneer een team zich moet aanpassen. Als de rolverdeling niet duidelijk is functioneert een team niet.

8. Vertel het verhaal

Om effectief samen te werken is het goed om te weten binnen welk kader dat wordt gedaan. Waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Psychologen bestempelen deze 'verhalen' soms als mentale modellen. Mensen gebruiken mentale modellen om de wereld om hen heen te structureren en om richting te geven aan hun handelen. Als de mentale modellen van leden van teams overeen komen presteren ze beter.

Westli. (2010) bijvoorbeeld zag dat leden van een medisch team beter presteerden als de mentale modellen van de leden overeen kwamen. Mensen die hetzelfde verhaal delen handelen vaker vanuit automatismen.

9. Bondige communicatie

Als teams fouten maken komt dit vaak door ineffectieve communicatie. In een complexe omgeving komt informatie vaak uit verschillende bronnen. Wie weet welke informatie belangrijk is? Goed presterende teams communiceren helder over de meest belangrijke informatie, nog voordat om die informatie gevraagd is. Zij filteren op effectieve wijze deze meest belangrijke informatie.

10. Leiderschap

Teams profiteren van goed leiderschap. Het gaat dan over motivatie, het verdelen van taken en een goede probleemanalyse. Maar er is meer dan dat.

Goede leiders zorgen ervoor dat de bovengenoemde soft skills ontwikkeld worden en in voldoende mate aanwezig zijn in het team. Zij zorgen voor een juiste mix van mensen in het team, moedigen communicatie aan, vertellen 'het juiste' verhaal en gebruiken humor om vertrouwen op te bouwen.

Bron: Jeremy Dean, Eduardo Salas, C. Shawn Burke, Janis A. Cannon-Bowers

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Schrijf je in voor Powerseminar: De Wendbare Zorgorganisatie 2014

Het Zorgmarketingplatform organiseert op donderdag 27 maart a.s. een leerzame bijeenkomst met sprekers uit de zorgpraktijk. Meld u snel aan, want het aantal plaatsen is beperkt!

Creëer ook een slagvaardig organisatie!

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter. Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven. Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief vermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is. Organisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen, van aansturen naar zelfsturing, van top-down naar bottom-up, van beheersen naar loslaten en van hiërarchisch leidinggeven naar verbindend leiderschap. Maar hoe pak je dat aan? 

Veel zorgorganisaties worstelen met deze vraag. Daarom organiseert het Zorgmarketingplatform op donderdag 27 maart 2014 een gratis powerseminar over dit onderwerp. In dit powerseminar krijgt u concrete inzichten en handvatten voor het wendbaarder maken van uw organisatie. U kunt daardoor sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden en sneller en beter kansen benutten. Dit seminar is bestemd voor bestuurders, directeuren, managers en teamleiders van zorgorganisaties die het verschil willen maken.

Powerseminar De Wendbare Zorgorganisatie op donderdag 27 maart 2014

Het programma van dit powerseminar bestaat uit:

13:00 uur Inloop en ontvangst

Ontvangst met koffie, thee en fris. 

13:15 uur Opening door Sjors van Leeuwen

Auteur van de boeken Strategic Agility en Klant in de driver’s seat en initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform. Sjors schetst kort de vier belangrijkste bouwstenen van strategisch wendbare organisaties. Deze bouwstenen vormen het kader voor alle bijdragen.

13:30 uur Klant in de driver’s seat

Presentatie van Sjors van Leeuwen van Indora Managementadvies over partnership marketing en klantgedreven innoveren met behulp van co-creatie, crowdsourcing en communities. Sjors laat zien hoe u klanten op tal van gebieden kunt betrekken bij uw organisatie: van marktonderzoek en productontwikkeling tot promotie en klantenservice. In deze presentatie passeren diverse praktijkvoorbeelden de revue.

14:00 uur Flexibele organisatiemodellen

Presentatie van Walter Kienhuis van ManagementTalent over nieuwe organisatiemodellen. ‘Habitat Lekker Leven’ is een innovatief dienstverleningsconcept gebaseerd op het werken met zelfstandige participatie-ondernemers en het creëren van lokale en virtuele communities die op basis van wederkerigheid samenwerken. De ‘Talenten Management Bank (TMB)’ is een initiatief van vier ziekenhuizen. Een combinatie van een mobiliteitsconcept en een virtuele marktplaats waar vraag en aanbod van vacatures, werknemers en talenten samenkomen. 

14:30 uur Pauze

Korte pauze voor koffie, thee en fris.

15:00 uur Bouwen van succesvolle (zelfsturende teams)

Presentatie van Thijs Koevoet van T-Workx training en coaching over succesvol teamwork en
verbindend leiderschap. Thijs laat de belangrijkste succes- en faalfactoren zien en presenteert een stappenplan om ‘gewone’ teams stapsgewijs te transformeren in zelforganiserende en zelfsturende ‘dreamteams’ die resultaatgericht en klantgericht werken. Het resultaat is een slagvaardige en resultaatgerichte organisatie.

15:30 uur Strategic Agility-system Triggre

Presentatie van Mark Hulshof van Triggre over het Strategic Agility System Triggre. Dit is een zeer gebruiksvriendelijk platform waarmee zorgorganisaties snel en makkelijk (mobiele) business applicaties kunnen genereren en uitrollen voor verschillende soorten bedrijfsprocessen zoals samenwerking (communities), social intranet, klantenservice, productontwikkeling of ketensamenwerking en -integratie. Triggre maakt een einde aan langdurige en kostbare ontwikkelprojecten. Triggre vergroot de proces- en ICT-flexibiliteit waardoor zorgorganisaties wendbaarder worden en sneller kansen kunnen benutten. Met Triggre kunnen kenniswerkers zelf business applicaties maken, aanpassen en onderhouden. 

16:00 uur Vragen, discussie en afsluiting

Het powerseminar wordt afgesloten met volop ruimte voor vragen en discussie.

AANMELDING EN KOSTEN

Het seminar is bestemd voor bestuurders, directeuren, managers en teamleiders van zorgorganisaties. Het seminar is niet bestemd voor andere geïnteresseerden. 

Het seminar is GRATIS. U kunt zich tot 10 dagen voor aanvang van het seminar afmelden. U kunt altijd een vervanger sturen. Als u (of uw vervanger) niet komt, dan bent u een no-show vergoeding van 95 euro excl. btw verschuldigd.

U kunt zich aanmelden door een email te sturen naar info@zorgmarketingplatform.nl o.v.v. uw naam, functie, naam organisatie en contactgegevens. U krijgt een bevestiging van uw aanmelding met een routebeschrijving per email toegestuurd. Met uw aanmelding gaat u akkoord met de aanmeldingsvoorwaarden.

DATUM EN LOCATIE

Het seminar vindt plaats op donderdag 27 maart 2014.
Het programma begint om 13.00 en eindigt op 16.30 uur.

De locatie is:
Hotel Haarhuis
Stationsplein 1
6811 KG  ARNHEM
Telefoon: 026-4427449
Internet: www.hotelhaarhuis.nl

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelforganiserend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

De vier W's van succesvol teamwork

Er kunnen allerlei verschillende soorten teams onderscheiden worden. Van directieteam tot onderhoudsteam en van stafafdeling tot productieteam. Als deze teams hebben 1 ding gemeen: ze moeten de vier W's van succesvol teamwork goed ingevuld hebben.


Teamwork kent vele gezichten
In de praktijk komen vele soorten teams voor: directieteams, managementteams, verkoopteams, productieteams, zorgteams, serviceteams, stafafdelingen, etc. Al deze teams kennen een verschillende dynamiek. Problemen waar de teams mee worstelen tonen een grote variëteit.

Een goede teamanalyse en probleem- en kansenanalyse vormt de basis van een succesvolle oplossing. Een goede teamanalyse maakt inzichtelijk wat de oorzaken zijn van de problemen die teamleden ervaren, de samenhang ertussen en mogelijke oplossingsrichtingen voor verbetering. Bij het kiezen van een oplossing moet je altijd denken aan de vier W's van teamwork.

1. Waarom? Wat is het doel?
Het gaat allereerst om de doelstellingen van het team. De basis van effectief teamwork zijn heldere en gedeelde doelen waaraan het team samen werkt, een duidelijke taak waaraan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel teams kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen
worden.

2. Wat? Wat zijn de teamrollen?
Wat moet het team gaan doen? Welke kerntaken zijn er en welke teamrollen horen daarbij? De teamrollen verwijzen naar wie wat gaat doen. Enerzijds gaat het hierbij om functionele rollen: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over teamleden. Is voldoende helder wat iedereen moet doen? En is men het daar ook mee eens of kunnen er conflicterende wensen ontstaan?

Daarnaast onderscheiden we ook teamrollen. Teamrollen verwijzen naar karakters van teamleden. Het team kent zowel voortrekkers als uitvoerders, zowel creatieven als critics, mensen met oog voor resultaat en mensen gericht op de relaties. Effectief samengestelde teams kennen een goede balans tussen de verschillende teamrollen

3. Wie? Wie zijn de teamleden? 
Belangrijk bij het samenstellen van teams, zijn de medewerkers, de mensen die het moeten doen. Wie gaat deel uitmaken van het team? Wordt het Jan, Pieter of toch Peter? Is het team qua omvang en samenstelling afgestemd op het doel en de benodigde teamrollen? Passen de verschillende teamleden qua karakter en persoonlijkheid wel bij elkaar? Je kent ongetwijfeld het gezegde over de 'twee kapiteins op een schip'. Veel teams werken minder goed samen dan gehoopt, omdat er onvoldoende is nagedacht over de samenstelling van het team.

4. Waarmee? Welke hulpmiddelen en faciliteiten
Dit laatste punt gaat over de hulpmiddelen en faciliteiten die een team nodig heeft om zijn teamdoelen effectief en efficient te behalen. Denk aan huisvesting, ICT-ondersteuning, opleiding, training en begeleiding, managementsupport, etc. Oftewel, met een botte zaag is het slecht zagen en dat komt in de praktijk maar al te vaak voor.

Teams ontwikkelen zich en zijn niet statisch
In de loop van zijn bestaan ontwikkelt een team zich. Teamleden leren over hun eigen plek in het team, waar ze kunnen bijdragen en met wie ze goed werken. Het team leert steeds beter  de taak te verrichten, het werk te coördineren, conflicten te hanteren. Ontwikkelende teams  gaan op zoek naar nieuwe creatieve wegen en leren om de kwaliteiten en denkkracht uit te  nutten.

Het is juist dit ontwikkelingsproces dat stagneert als het team niet goed functioneert op één  of meer van bovenstaande elementen. Het team is niet meer in staat zijn eigen  problemen op te lossen. Dit is vaak het moment waarop adviseurs, trainers en coaches betrokken worden om voor een doorbraak te zorgen.

Om de taken uit te voeren zijn vaardigheden nodig. Het vaardigheidsniveau van het team bepaalt hoe er gewerkt wordt. Binnen het team zijn specifieke vakinhoudelijke competenties nodig om taken te kunnen uitvoeren. Naast vakdeskundigheid is echter ook van belang dat het team in staat is tot goede communicatie en samenwerking. Hoe verloopt het overleg en de besluitvorming? Hoe staat het met vaardigheden van probleem oplossen? Hoe effectief is de communicatie?

Leiderschap vormt de verbindende schakel
Leiderschap speelt een belangrijke rol in teams. Teamleiders hebben meestal een eigen verantwoordelijkheid, sturing en coaching van het team, en externe verantwoordelijkheid: communicatie met de omgeving van het team. Welke stijl van leidinggeven gebruikt de teamleider? Past die bij de taak en de mate waarin de groep zelfstandig is in de uitvoering van de taak? Is de teamleider goed in staat het team 'te verkopen' in de organisatie? Wat is de rol van informele leiders? De wijze waarop het leiderschap is ingevuld beïnvloedt in  sterke mate de dynamiek rond doelbepaling, rolverdeling en aanpak van de taak.

Ook de interpersoonlijke verhoudingen beïnvloeden de dynamiek in de centrale driehoek. Een goede sfeer, openheid en onderling vertrouwen bevorderen een vruchtbare samenwerking. Het valt niet mee om dit te realiseren. Mensen zetten vaak slechts langzaam de deur naar elkaar open. Vragen als: wat is mijn plek, wat moet ik inleveren van mijn autonomie en wat krijg ik daarvoor terug?, zijn bij elk teamlid aanwezig.

Conflicthantering is belangrijk
Conflicten zetten de sfeer onder druk en kunnen vertrouwen beschadigen. Teams die goed in staat zijn hun conflicten op te lossen versterken daarmee vaak juist het vertrouwen. Wij zien vaak dat slechte interpersoonlijke verhoudingen binnen het team niet zo zeer de oorzaak, als wel het gevolg zijn van problemen in doelbepaling, rolverdeling, aanpak of aansturing.

Relatie met teamomgeving
Als laatste speelt ook de relatie van het team met zijn omgeving een belangrijke rol . Vanuit de omgeving worden eisen aan het team gesteld. Teams onder grote druk krijgen een ander karakter dan teams die rustig aan hun opdracht kunnen werken. Teams met veel autonomie ten opzichte van hun omgeving (zelfsturende teams) leveren als groep veelal een compleet product. De omgeving rekent hen af op de output. Dergelijke teams kennen een andere dynamiek dan teams die voor hun werkzaamheden en succes sterk afhankelijk zijn van andere afdelingen. Een team dat niet open staat voor omgevingsinvloeden en teveel in zichzelf is gekeerd zal uiteindelijk ter ziele gaan. Van de andere kant biedt die omgeving ook de kans een identiteit te tonen en zich als groep te onderscheiden.

Kortom, voor het succesvol bouwen van teams is aandacht nodig voor de vier W's van teamwork: waarom, wat, wie en waarmee. Daarbij mogen leiderschap, conflicthantering en het managen  van de teamomgeving zeker niet uitgevlakt worden.

Bron: Teamwork, zegen of last? - aanpak van samenwerkingsvraagstukken in teams, F. Wortelboer en de TopTeam-aanpak van T-Workx training en coaching.

Word ook een inspirerend en verbindend manager

Leiding geven is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet in turbulente tijden waarin er voortdurend gereorganiseerd, gefuseerd en veranderd wordt. Nieuwe ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken  en zelfsturende teams vragen om een andere vorm van leidinggeven dat wij participerend en ‘verbindend leiderschap’ noemen.

T-Workx presentatie inspiratie in Leiderschap. from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Met teamwork uit de crisis

Volgens topondernemer en businessgoeroe Richard Branson moeten we ons met teamwork uit de crisis werken. Hij pleit in zijn column in zakenblad Sprout voor investeren in je team.

Samenwerking loont
Tijdens mijn jeugd, toen ik in het zuiden van Groot-Britannie woonde, viel daar weinig sneeuw. Maar na elke grote storm, zei mijn vader: “Er is niets zo goed als een sneeuwbui om de buren met elkaar aan de praat te krijgen”. Hij had gelijk, aldus Branson. Onze buren, die normaal gesproken nogal op zichzelf waren, hielpen dan elkaar met het uitgraven van elkaars auto’s.

Hetzelfde mechanisme kan je afleiden uit het verhaal van James Mwangi, die de Equity Bank in Kenia behoedde voor een faillissement. Toen Mwangi financieel directeur werd in 1993 was Equity een kleine, onrendabele bank, die op het punt de deuren te sluiten. Mwangi was echter vastbesloten de bank te redden en vroeg zijn personeel hem daarin te steunen.

Vervolgens vroeg hij de medewerkers hun persoonlijke netwerken aan te spreken om mensen over te halen bij de bank te komen bankieren. Ook haalde hij zijn medewerkers over 25 procent van hun salaris te besteden aan aandelen in het bedrijf. “Hierdoor waren ze zelf onderdeel geworden van de bank. Het was nu net zozeer hun onderneming als die van anderen’, zei Mwangi. “Als het goed ging met het bedrijf, was dat ook goed voor hen.”

Maak het team onderdeel van de oplossing
Als jouw bedrijf geconfronteerd wordt met een crisis, maak je team dan onderdeel van de oplossing. Sluit jezelf niet op in je kantoor, maar vertel je personeel wat er aan de hand is. Bedenk bij het bepalen van je strategie dat ontslagen, bezuinigingen op het salaris en snijden in arbeidsvoorwaarden de situatie alleen maar erger zal maken. Beloon je medewerkers in plaats daarvan voor hun creatieve bijdragen, steun en loyaliteit aan het bedrijf.

De mate waarin je in staat bent om die spirit te creeren, kan het verschil maken tussen succes en falen. Als leidinggevenden niet luisteren naar de zorgen van hun medewerkers zullen ze de hulp van de vakbonden inroepen. Dat kan dan nog wel eens een groter struikelblok vormen voor een verandering en tot een verslechtering in de onderlinge relatie leiden.

Collegiaal topteam
Natuurlijk komen crisissen in soorten en maten, en je werknemers moeten ook bereid zijn om aan kleine noodsituaties met elkaar te werken. Een paar jaar geleden, toen ik op London Heathrow aan het wachten was op een vlucht naar Los Angeles, ontstond er door slechte weersomstandigheden een flinke vertraging. Luchtvaartmaatschappijen kunnen daar weinig aan doen, maar passagiers zien dat niet altijd in.

Ik keek toe terwijl een van de medewerksters rustig een geagiteerde passagier probeerde te kalmeren. Toen ze klaar was, fluisterde ik haar toe: ‘heftig dagje zeker?’ Waarop haar antwoord was: ‘Nee, niet echt.
Ik vind dit soort calamiteiten eigenlijk wel leuk omdat we op die dagen echt als team samenwerken om te proberen de passagiers zo goed mogelijk te informeren. Dus als je dan naar huis gaat, heb je tenminste een voldaan gevoel. Dagen waarop alles vlekkeloos verloopt, geven niet half zoveel voldoening, voor ons dan tenminste’.

Dit voorbeeld liet zien dat teamwork en het bouwen aan collegialiteit zijn vruchten afwerpt. Stimuleer als leidinggevende dat collega’s werken aan de onderlinge verstandhouding, ook buiten werktijd. Dat smeedt uiteindelijk een team tot een geheel. Maak niet diezelfde fout. Val niet terug in oude gewoonten zodra de crisis is afgewend, maar behoudt die teamspirit, in voor- en tegenspoed.

Een mooie column en wijze raad van de rebelse Richard Branson, grondlegger van het succesvolle Virgin (luchtvaart), Virgin Music, Virgin Wine, Virgin Trains, etc..

Kortom, samenwerking loont, ook in het bedrijfsleven. Hoe betrek jij jouw collega's en teams bij de oplossingen waar jij naar zoekt?

Bron: Sprout.nl, 7-1-2013.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Wat is verbindend leiderschap?
Platte organisatiestructuren, zelfsturende teams en verbindend leiderschap zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Verbindend leiderschap speelt een cruciale rol bij de omslag naar een wendbare, flexibele organisatie. Maar wat verstaan wij nu onder verbindend leiderschap? De Erasmus Universiteit definieert het als volgt: “Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden.” . In wezen praten we hier ook over participerend leiderschap: het betrekken van medewerkers en anderen om kennis, ervaring en mening in te brengen.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

Gedragsindicatoren voor verbindend leiderschap
Verbindend leiderschap kent een aantal gedragsindicatoren:

• Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
• Inspireert medewerkers.
• Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
• Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
• Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij belemmeringen tussen personen.
• Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren zodat er een goed draagvlak ontstaat. 

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Competentiegerichte vragen voor verbindend leiderschap
Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten over verschillende competenties beschikken om die verbindende leiderschapsrol goed te kunnen invullen. Om te beoordelen of die competenties aanwezig zijn, kunnen de volgende vragen gebruikt worden:

• Wat zijn je ervaringen met leidinggeven?
• Heb je wel eens leiding gegeven aan een projectgroep, waarvan de leden – hiërarchisch gezien – niet onder je stonden? Hoe heb je dat gedaan?
• Kun je een voorbeeld geven van een van de moeilijkste groepen waar je medewerking van moest zien te verkrijgen? Wat voor formele positie had je naar die groep? Wat heb je gedaan?
• Geef een voorbeeld van een verandering die je hebt doorgevoerd. Werd je idee geaccepteerd? Wat heb je daarvoor gedaan?
• Hoe vaak overleg je met je directe medewerkers? Waarom vinden overleggen in deze frequentie plaats? Hoe bereid je je voor op overleg?
• Wat was het laatste belangrijke onderwerp waarbij je medewerkers hebt betrokken? Hoe heb je dat gedaan?
• Heb je wel eens moeten bemiddelen in een samenwerkingsconflict tussen twee medewerkers? Wat heb je ondernomen om deze medewerkers in staat te stellen beter samen te werken?
• Als leidinggevende kun je allerlei motivatietechnieken hanteren. Kun je voorbeelden geven welke volgens jou goed werken en waarom? 

Ontwikkeltips voor verbindend leiderschap
Op het gebied van verbindend leiderschap zijn er een aantal ontwikkeltips te noemen:

• Zorg voor bereikbaarheid en voor korte lijnen tussen leidinggevende en medewerkers. Zorg dat je weet wat er speelt onder de medewerkers.
• Let op en stimuleer ook anderen om tijdens overleggen de volgende punten in de gaten te houden: Wordt iedereen uitgenodigd om zijn/haar mening te geven? Komen alle agendapunten aan bod? Komen alle teamleden voldoende aan het woord? Wordt er iets gezegd over de geleverde resultaten van het werk, worden er -indien mogelijk- complimenten gegeven? Worden er voldoende afspraken gemaakt om problemen op te kunnen lossen?
• Organiseer afstemming over taken met andere organisatieonderdelen. Je kunt hiermee ook voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden.
• Denk na over de teamsamenstelling. Sluiten de competenties van het team en van de individuele medewerkers aan bij de te verrichten werkzaamheden en bij de affiniteiten van de medewerkers?
• Zorg ervoor dat conflicten tussen teamleden en teams opgelost worden. Plan een sessie met de betreffende teamleden/teams. Laat ieder zijn/haar visie op het conflict naar voren brengen. Vraag om wederzijds begrip en probeer samen een oplossing te formuleren.
• Ga een projectgroep of vergadering voorzitten. Spreek de ervaringen na met je leidinggevende of begeleider.
• Benoem successen. Organiseer (informele) ontmoetingen en neem een voortrekkersrol bij een groep die iets moet organiseren zoals een themamiddag, personeelsuitje, etc.

Nieuw leiderschap
In veel organisaties is nog sprake van hiërarchisch en directief leidinggeven. Veel bestuurders, directeuren, managers en teamleiders hebben moeite om de ‘command and control’ structuur los te laten en de omslag te maken naar verbindend en stimulerend leiderschap. Training en coaching kunnen hierin een versnelling brengen. Want verbindend leiderschap gaat niet om het krijgen van volgers, maar om het creëren van meer leiders. Het gaat niet om zelf bijzondere dingen te doen, maar om er voor te zorgen dat al die nieuwe leiders de juiste dingen doen.

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het realiseren van verbindend leiderschap of het bouwen van succesvolle zelfsturende teams, neem dan contact met mij op.