Kracht van Teamwork

T-Workx organiseerde zaterdag 4 oktober 2014 de training, Kracht van teamwork voor het team van MHPA.
Met bijdrage van Serge van der Zweep van Bordercollies event.

Wilt u meer weten over de training Kracht van Teamwork

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Workshop Hoe taakvolwassen is ons team

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze Workshop

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

De workshop en het invullen van een Quick scan duurt een dag

Voor wie is de workshop

De workshop en de Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de workshop met de Quick scan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Omgaan met stress en conflicten binnen je team

Elke werkdag gaat in Nederland 6 miljoen euro verloren door stress. 
Hoofdoorzaak is slecht management en conflicten in een team.

Dat concludeert personeelsvakblad PW uit onderzoek in samenwerking met het Instituut Werk en Stress.
In totaal kost stressgerelateerd ziekteverzuim de Nederlandse economie 1,5 miljard euro per jaar.
Het werkelijke bedrag kan hoger liggen, omdat hierin niet de kosten van Arbo-diensten, vervanging van de zieke medewerker en eventuele re-integratie zijn inbegrepen.
De cijfers zijn afkomstig van het Centraal Planbureau en worden ondersteund door een enquête die PW zelf hield onder 357 personeels-functionarissen. Daaruit kwam naar voren dat stress een organisatie met een gemiddelde omvang van 592 medewerkers 362.771 euro per jaar kost.

Het probleem wordt alleen maar groter door de economische crisis. 
Bijna 64 procent van de respondenten gaf aan dat werkstress de afgelopen jaren is toegenomen, terwijl meer dan de helft verwacht dat het probleem nog verder zal toenemen.
Slecht management krijgt in het onderzoek de zwarte piet toegeschoven.
Naast werkdruk blijken ook slechte planning, veranderingen,onduidelijkheid over taakuitoefening en gebrek aan sociale steun van de organisatie oorzaken te zijn van stress.
De respondenten noemen emotioneel beladen conflicten met klanten, collega's en onvoldoende feedback over het eindresultaat als belangrijkste oorzaken van werkstress in de eigen organisatie.

Maak conflicten gemakkelijk, betekenisvol en inspirerend voor teams
Conflicten zijn voor innovatieve teams het beste wat we kunnen hebben.
Hoe haal je de positieve waarde van een conflict zonder stress naar boven
Conflicten zijn zinvol, niet per se stress vol
Conflicten op het werk zijn onontkoombaar.
Vaak vermijden we ze, vooral in Nederland.
Soms exploderen ze onverwacht en leveren ze stress op.
Goed managede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.
Storming is dus een waardevol gegeven, dat teamleiders en teamleden goed kunnen leren benutten.

T-workx biedt voor u een 1-daagse interactieve workshop
In deze een-daagse interactieve workshop leer je
- de functie van conflict in een team
- proactief omgaan met conflicten en stress.
- welke talenten kan ik van mezelf inzetten.
- de kenmerken van een conflict: herkennen en ingrijpen
- een model voor transformatie van conflict naar dialoog
- praktische tips en handvatten voor het houden van productieve 'spanningsvolle' gesprekken zonder stress

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten binnen teams
Wilt u meer informatie over de 1-daagse workshop
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

7 gouden tips om de sfeer (succes) in je team te optimaliseren.

Een goede sfeer in je team bepaalt uiteindelijk het succes of bepaalt het succes uiteindelijk de sfeer in je team.Ik denk dat van beide een kern van waarheid zit.

De sfeer in een team is onlosmakelijk verbonden met het resultaat.

Een goede sfeer in je team creëren lijkt vanzelfsprekend maar is nog niet zo eenvoudig.

Als leidinggevende ben je niet alleen verantwoordelijk voor het bereiken van een optimaal resultaat, maar ook voor de sfeer in je team.

Hoe verhoog je de sfeer en daardoor het resultaat in een team?

Hoe houd je de vinger aan de pols en stuur je bij wanneer nodig?

1) Let op kleine signalen

Het is misschien niet altijd eenvoudig om objectief te beoordelen hoe goed de sfeer binnen je team is, al was het alleen maar omdat veranderingen vaak langzaam gaan.

‘Teams gaan door bepaalde ontwikkelingsfasen heen en blijven op den duur nooit hetzelfde draaien’

Mocht de sfeer verslechteren, dan is dat aan kleine signalen te merken: ‘Het ontstaan van stoorzenders is een belangrijk signaal, maar zeker niet het enige.

Ook wanneer het energieniveau van het team daalt of er continu kleine irritaties zijn, kan dat een teken aan de wand zijn.’

2) Probeer de oorzaak van verslechtering te achterhalen

Wanneer je de sfeer wil verbeteren moet je onderzoeken wat er momenteel misgaat.

De oorzaken kunnen op allerlei vlakken liggen, bijvoorbeeld onderlinge competitie, te weinig werk, een teamlid dat wordt voorgetrokken, het ontbreken van een gezamenlijk doel, belang of interesse, of teamvergaderingen die slecht worden geleid.

Maar een verslechterende sfeer kan zijn oorzaak bijvoorbeeld ook vinden in economische achteruitgang, te hoge werkdruk, een reorganisatie, nieuwe collega’s, dan wel geen betrokkenheid vanuit het management.

Een goed team heeft harmonie nodig, uitdagingen en een gevoel van succes. Maar het ironische is ook dat een gebrek aan uitdagingen en succes de sfeer kan verpesten.

3) Pak stoorzenders aan

Een zekere mate van diversiteit is goed, maar meningsverschillen moeten niet te zeer uit de hand lopen.

Stoorzenders zijn er altijd wel in meer of mindere mate, mensen die in “bilaterale gesprekjes” een eigen werkelijkheid creëren of steun bij elkaar zoeken.

Dit hoort bij normale coalitievorming.

Wanneer één bepaalde persoon een bron van conflicten is en de sfeer continu naar beneden haalt, is het belangrijk om in te grijpen.

Als leidinggevende kun je deze medewerker in een individueel gesprek vertellen wat jij constateert. Zeg dan niet: “ik heb gehoord dat … ”, maar leg uit wat het gedrag van de werknemer volgens jou met het team doet. Probeer vervolgens te achterhalen wat de reden is van het storende gedrag.

Die hoeft lang niet altijd in de werksfeer te liggen: ‘Ik heb meegemaakt dat een betrokken medewerker, die goed in de groep lag, zich afzonderde en negatief gedrag ging vertonen. Bij navraag bleek dat voort te komen uit privéproblemen.’

4) Herken machtsconflicten

Soms lijkt er sprake te zijn van een stoorzender, maar ligt de oorzaak van allerlei irritaties in een onduidelijke machtsstructuur.

Je komt hoofdzakelijk twee typen stoorzenders tegen: ‘Mensen die niet op de juiste plek zitten en dat met storend gedrag duidelijk maken of mensen in een team met te veel leiders aan boord.

Dat laatste probleem is op te lossen door één echte leider te benoemen vervolgens zullen de anderen inbinden of een ander team zoeken om te leiden.

5) Zorg voor ontspanning

De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Inspannen is alleen leuk als je samen van het resultaat kunt genieten.

Teams bouwen betekent dus samen inspannen én samen ontspannen.

Wie dit laatste achterwege laat, zal het team als los zand uit elkaar zien vallen.

Teams hebben onderhoud nodig, samen een borrel drinken na een dag hard werken kan de teamgeest al bevorderen.

6) Haal het team van de werkvloer

Activiteiten buiten de deur kunnen de sfeer verbeteren.

Omdat teamleden uit hun werkomgeving zijn gehaald, kunnen ze experimenteren met nieuwe en hopelijk betere omgangsvormen.

Ook kunnen mensen in een andere omgeving ineens onvermoede talenten laten zien, waardoor ze elkaar met andere ogen gaan bekijken.

Het is goed om samen plezier te hebben en het hoeft nergens over te gaan, je maakt elkaar dan op een andere manier mee.

De gesprekken gaan dan vaker over persoonlijke zaken en dat schept een band, zelfs als het zakelijk minder klikt, bouw je credit op en helpt dat later toch in de samenwerking.

7) Geloof in de kracht van je team

Een sterk team kan zelf ook de sfeer verbeteren als het daarvoor de ruimte krijgt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over hoe de werkomgeving moet zijn georganiseerd om in een optimale sfeer een optimaal resultaat te bereiken.

Maar belangrijker is het besef dat de werkomgeving niet wezenlijk anders hoeft te worden benaderd dan de privé-omgeving als het gaat om sfeer, omgangsvormen en mogelijke stoorzenders.

Stoorzenders die in een privé-setting al weken of maanden eerder apart genomen zouden zijn, kunnen op het werk ongestoord soms jarenlang hun gang gaan.

Een organisatie die verantwoordelijkheden bij het team weet te laten is al een heel eind op de goede weg.

Leiderschap wordt binnen dat soort organisaties niet afgedwongen, maar ontstaat op basis van inhoudelijke kennis en betrokkenheid.

De beste manier om de sfeer in een groep positief te ontwikkelen is om teamleden te stimuleren elkaar aan te spreken.

Taakvolwassen teams voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het boeken van gezamenlijk succes, maar ook voor het creëren van een goede sfeer.

Meer informatie over sfeervolle en succesvolle teams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen aan succesvolle taakvolwassen teams
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Intermediair, platform teamwork, de geheimen van de groep.

Teamwork in de zorg is onder de maat

Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal.
Zes van de tien zorgmedewerkers zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren.
Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO.

De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan.
Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties en het onderlinge vertrouwen scoort niet optimaal.
Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan.
Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.

Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.

Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol.
Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen.
Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie.
Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg.
Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”

Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

De QuickScan test hoe taakvolwassen en vitaal is je team ?

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze QuickScan test?

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de QuickScan test met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Quick Scan test?

De Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de QuickScan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

T-Workx organiseert voor het Landelijk ServiceManagers Overleg een workshop over “de wendbare zorgorganisatie”.

De gezondheidszorg is sterk in beweging. 

De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief vermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Organisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen, van aansturen naar zelfsturing, van top-down naar bottom-up, van beheersen naar loslaten en van hiërarchisch leidinggeven naar verbindend leiderschap.

In deze workshop krijgen de leden van het Landelijk ServiceManagers Overleg inzichten en handvatten voor het wendbaarder maken van hun ledenservice.

Ze kunnen daardoor sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden en sneller en beter kansen benutten.

De ledenservice 

heeft een prominente rol in de marketing- en communicatie-activiteiten van een zorgorganisatie.

Vaak zijn duizenden huishoudens lid en kunnen daarmee een beroep doen op aanvullende zorg en servicediensten.

Het ledenpakket is een onderdeel van een dienstverleningsconcept en middel om zorg voor zo veel mogelijk mensen en op zo veel mogelijk manieren bereikbaar te maken.

Groei wordt gerealiseerd door verhoging van het gebruik van bestaande producten, uitbreiding van producten en toename van het aantal zorgklanten en leden.

Een callcenter of servicecentrum vormen hierbij een belangrijke rol in de ondersteuning.

Strategisch relatiebeheer

Door marktwerking in de zorg krijgen ledenorganisaties met steeds meer zakelijke relaties te maken.

Denk hierbij aan zorgkantoren (AWBZ), zorgverzekeraars (ZVW) en gemeenten (jeugdzorg, WMO, participatie) tot verwijzers, ketenpartners, financiers, wooncorporaties en toeleveranciers.

Zo professionaliseert de inkoopzijde zich in snel tempo (gemeenten).

Dat blijkt bijvoorbeeld uit een toenemend aantal professionele inkopers, professionalisering van het inkoopproces (aanbesteding-procedures) en het gecentraliseerde en gecoördineerd inkopen op holdingniveau of door inkoopcombinaties.

Deze ontwikkelingen vragen om professionalisering van de verkoopzijde, ook bij zorgaanbieders.

De oplossing ligt in de invoering van een zelforganiserend accountteam waarbij strategisch relatiebeheer één van de kritieke succesfactoren is.

Het resultaat is een slagvaardige en resultaatgerichte ledenorganisatie waarmee men de klantbinding versterkt en het aantal klanten uitbreidt.

Meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie"
Wilt u meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie en het realiseren van een zelforganiserend en taakvolwassen accountteam, neem dan contact met ons op.
Wij zijn u graag van dienst.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

De focus van de gemeentelijke strategieën ligt meer op de integrale aanpak van de drie transities in het sociaal domein en minder vaak afzonderlijk op de decentralisatie van de AWBZ naar de Wmo.

Punten die in de meeste gemeentelijke visies naar voren komen, zijn:

• De eigen kracht of zelfredzaamheid van de burger vergroten;

• Een integrale aanpak op dorps-, wijk- of buurtniveau;

• veel aandacht voor preventie;

• Een actieve, initiërende rol van de gemeenten in het transitieproces.

Doelstellingen

De doelstellingen van de strategieën komen in grote lijnen overeen. Het gaat om het verhogen van de participatie en zelfredzaamheid, waardoor minder en/of minder snel een beroep wordt gedaan op

(zorg)voorzieningen.

Daarnaast legt een aantal gemeenten de nadruk op het vergroten van de eigen regie van burgers en op vraagsturing, middelen waarmee naar hun mening meer zorg op maat kan worden geleverd.

Wijkteams

De meeste gemeenten willen overgaan tot een vorm van organisatie van (de toegang tot) zorg en ondersteuning op dorps-, wijk- of buurtniveau.

Daarvoor worden diverse termen gebruikt zoals wijkteams, wijkzorgteams, praktijkwerkplaatsen, sociale coöperaties, welzijnsnetwerken, proeftuinen et cetera.

Soms gaat dit gepaard met een ambtelijke reorganisatie, maar meestal niet.

Hoe pak je het inrichten van een sociaal wijkteam nu het beste aan.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

1. Richt het sociale wijkteam samen met bewoners in!

Laat bewoners meedenken en meebeslissen over de inrichting van het sociale wijkteam. Wat vinden zij de belangrijkste sociaal maatschappelijke vraagstukken in de buurt, wijk of dorp? Welke professionals hebben zij nodig om hen daarbij te ondersteunen en te coachen?

2. Richt het sociale wijkteam niet probleemgericht in, maar kansgericht!

Eigen kracht, samenredzaam en burgerregie zijn belangrijke uitgangspunten voor een succesvolle aanpak. Benut naast de sociale, ook de economische kansen in het gebied. Maak van het sociale wijkteam geen casuïstieknetwerk.

3. Leg de nadruk op lichte zorg, hulp en ondersteuning!

Kies voor een preventieve aanpak en voorkom daarmee dure professionele hulp en zorg. Wees present, dicht op het dagelijks leven en gericht op zelfregie. Richt het sociale wijkteam in met professionals die dat in de genen hebben.

4. Wees creatief en ondernemend!

De samenleving vraagt om creatieve denkers en doeners. De ondernemende ondernemers. Mensen die de creativiteit en innovatiekracht uit de samenleving kunnen halen en verbinden. Mensen die nieuwe oplossingen voor oude problemen kunnen bedenken. Het sociale wijkteam moet dat zelf in zich hebben en op zoek gaan naar deze verbinders in de lokale samenleving. Om samen met hen kansen te benutten en problemen op te lossen.

5. Lokale logica boven institutionele logica!

Richt het proces in vanuit de lokale logica van de bewoners en niet vanuit de belangen van de instituties. Dat leidt uiteindelijk niet tot de gewenste effectiviteit en efficiëntie. Sterker nog door te redeneren vanuit de instituties zal hulp en zorg alleen maar duurder worden.

6. Laat de 2e lijn de 2e lijn!

Waarom moeten de 2e lijnorganisaties opeens deel gaan uitmaken van de frontlijnaanpak in de sociale wijkteams? Redenerend vanuit de community, gaat het om ondersteuning bij een zorgvraag (de wijkverpleegkundige), hulpvraag (de wijkmaatschappelijke werker) en ondersteuning bij het organiseren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen (de opbouwwerker). Eventueel aangevuld met vraagstukken op het gebied van wonen (de woonconsulent), veiligheid (de wijkagent), scholing en werk (activeringsmedewerker gemeentelijke sociale dienst). Als er een specialistische hulp- en zorgvraag op tafel komt kan de specialist op maat ingevlogen worden.

7. De generalist bestaat niet!

Het bestaat niet dat 1 professional én zorg kan verlenen én hulp kan verlenen en ook nog eens bewoners kan ondersteunen, trainen en coachen bij het ontwikkelen en uitvoeren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen. Een sociaal wijkteam moet wel een generalistisch team zijn. Dat betekent samen breder kijken, denken en doen.

8. In elk sociaal wijkteam moet tenminste 1 opbouwwerker zitten…(Jos van der Lans)!

Dit was een statement van Jos van der Lans tijdens het 3daagse opbouwwerkfestival Krachtproef. De WMO en Welzijn Nieuwe Stijl gaan in de kern om collectieve voorzieningen vóór individuele voorzieningen. De specialist om bewoners te ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen en het proces daarop inrichten en regisseren, is de opbouwwerker of een andere community werker. Het niet opnemen van deze professional in de sociale wijkteams, gaat ten koste van de collectieve voorzieningen, een duurzame sociale aanpak en daarmee de effectiviteit en efficiëntie van de sociale wijkteams.

9. Visie is geen blauwdruk, maar een lange zichtlijn…(Jan Rotmans)!

De inrichting van de sociale wijkteams is niet hét antwoord op de transities. Elk mens, straat, buurt, wijk en dorp is anders. Dat vraagt om maatwerk. De hele samenleving is in transitie, ook van onderop. De netwerksamenleving, de deeleconomie. De overheid en de instituties zullen veel meer aan moeten sluiten bij deze ontwikkelingen in plaats van een nieuw instituut te creëren: de sociale wijkteams. Dat vraagt om visie en een herinrichting van het sociale domein samen met de burgers.

10. Leer van het verleden!

Leer van de do’s and dont’s van de sociale wijkteams die de afgelopen 15 jaar ervaring hebben opgedaan met de integrale buurtaanpak. Ga het wiel niet weer opnieuw uitvinden. Overspoel daarom Nederland met deze boodschap: de 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam. Mondeling, op bijeenkomsten, congressen, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, Instagram, TV, radio, de kranten enz.

Meer informatie over zelfsturende wijkteams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende wijkteams en het realiseren van taakvolwassenheid, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Krachtproef (netwerk van opbouwwerkers)
 Buurtwerk Nederland (een netwerk van zelfstandige opbouwwerkers)
 Creative Tinkers (een gilde van creatieve community werkers)
 Regioplan beleidsonderzoek

Anticiperen op de transitie bij gemeenten door de inzet van een Accountmanagementteam zorg

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief- en verkoopvermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Zorgorganisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen waarbij de inzet van een "accountmanagementteam zorg" een voorwaarde is.

Doelen, rol en middelen Accountmanagementteam zorg (gemeente, woningcorporaties)

Het engelse “account” betekent “klant” of “opdrachtgever”. 

Accountmanagement komt vrij vertaald neer op “klantmanagement” of “opdrachtgevermanagement”. Accountmanagement kan beschouwd worden als een specifieke marktbenadering gericht op zakelijke afnemers. 

Onder accountmanagement wordt het volgende verstaan: 

“Het op doelgerichte en gestructureerde wijze aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame profijtelijke relaties met belangrijke (strategische) zakelijke klanten.”

Door middel van een accountmanagementteam krijgt een zorgorganisatie antwoord op de volgende vragen:

• Wie zijn onze belangrijkste (strategische) gemeenten?
• Wat zijn hun wensen en behoeften?
• Wat willen en kunnen wij voor hen betekenen?
• Hoe realiseren wij onze toegevoegde waarde?
• Hoe kunnen wij ze langdurig aan ons binden?
• Hoe kunnen wij de klantwaarde optimaliseren?
• Hoe gaan wij hen bedienen (bedieningsconcept)?

Rol van de accountmanager

De accountmanager vervult binnen het accountmanagementproces verschillende rollen:

1.            Marktverkenner

2.            Verkoper

3.            Relatiemanager

4.            Coördinator

5.            Business Partner

Bovenstaande rollen vervult de accountmanager gedurende langere tijd op meerdere niveaus in de organisatie van de klant (bv. gemeente, woningcorporatie). Bij de werving en selectie van accountmanagers en in de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager, moet met deze verschillende rollen rekening gehouden worden.

Benodigde middelen

Een accountmanager heeft de volgende middelen nodig om zijn functie tot goede uitvoer te brengen:

1.            Bewegingsvrijheid

2.            Bevoegdheden ( budget )

3.            Informatievoorziening

4.            Communicatiemiddelen

5.            Bedrijfs-, product-, en diensteninformatie

6.            Presentatiemiddelen

7.            Interne ondersteuning

8.            Contacten en netwerken

9.            Relatiebeheersysteem

In de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager moet met deze verschillende middelen, vooral op het gebied van bewegingsvrijheid en bevoegdheden, rekening gehouden worden. Op het gebied van informatievoorziening en relatiebeheer (CRM) moet snel een goede zorgorganisatie brede oplossing gerealiseerd worden. Het is belangrijk dat alle klantinformatie, contactpersoon informatie, contacten en contacthistorie, correspondentie, mailings, offertes, contracten en afgenomen producten en diensten goed geregistreerd en onderhouden worden. Ook is het belangrijk dat al die informatie op gemakkelijke manier (en locatie-onafhankelijk) toegankelijk is voor iedereen die vanuit zijn functie daarbij belang heeft.

Het accountmanagementproces (gemeenten)

Een goed verlopend accountmanagementproces leidt tot het versterken van de onderhandelingspositie met een gemeente en meer kans op succes. Hiertoe is het belangrijk dat alle vier de stappen van dit proces zorgvuldig worden doorlopen:

1.            Accountselectie (welke gemeenten zijn het belangrijkst?)
2.            Accountanalyse (wat speelt er bij die gemeenten, welke kansen en bedreigingen?)
3.            Accountdoelen (wat is ons doel / strategie en wat is onze aanpak?)
4.            Accountplanning (wie doet wat en wanneer?)

Ad.1      Accountselectie (van belangrijke gemeenten)

Bij welke gemeenten is accountmanagement belangrijk? Op welke gemeente concentreren wij ons eerst en waarom? Wat zijn onze globale doelstelling bij deze gemeente die wij door middel van accountmanagement willen bereiken? Na selectie van de belangrijkste accounts, wordt per account een accountplan opgesteld. Hierin worden analyse, doelen, strategie en planning uitgewerkt en vastgesteld.

Ad. 2     Accountanalyse (per gemeente)

Bij de accountanalyse vindt er per gemeente een analyse plaats van diverse aspecten zoals algemene bedrijfsinformatie (visie, missie, doelstellingen, strategie), klant/marktanalyse, inkoopbeleid, inkoopmotieven, inkoopproces, Decision Making Unit (DMU), sterke en zwakke punten (SWOT) en potentiële concurrenten. Op basis van deze analyse, die periodiek herhaald wordt, worden bevindingen en conclusies vastgesteld.

Ad. 3     Accountdoelen en -strategie (per gemeente)

Voor het vaststellen van de commerciële doelen en daarvan afgeleide verkoopstrategie proberen wij de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is onze visie op de marktpositie, doelen en strategie van deze specifieke klant?
• Welke toegevoegde waarde leveren wij?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat willen wij concreet bereiken (doelen)?
• Wat is onze aanpak (marketing-, verkoop- en communicatiestrategie)?
• Wat is ons (maatwerk) product/dienst beleid?
• Wat is ons (maatwerk) prijsbeleid?
• Wat is ons promotiebeleid?
• Hoe gaan wij die gemeente benaderen en bedienen (eventueel samenstelling accountteam)?
• Hoe communiceren wij met de DMU (wie, wanneer, waarover, met welk doel)?
• Welke sterkten kunnen wij inzetten, welke zwakten moeten wij ombuigen?

Het resultaat van de beantwoording van deze vragen is een helder beeld van realiseerbare commerciële doelen en de wijze waarop (strategie) de zorgorganisatie in casu de accountmanager deze doelstellingen kan behalen.

Ad. 4     Accountplanning (per gemeente)

Als laatste stap wordt een accountplanning opgesteld. Hierin worden de speerpunten in de accountbenadering vastgelegd aangevuld met een actielijst en planning (wanneer, wie, wat, welke hulpmiddelen, gewenst resultaat, kosten).

Traditionele relatiebeheer 

De traditionele manier van relatiebeheer (directie, management) van zorgorganisaties met gemeenten volstaat niet meer voor het wendbaarder maken van uw organisatie.

Naast de traditionele manier van relatiebeheer zal ook de inzet van een accountmanagementteam zorg, moeten bijdrage aan een sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden bij gemeenten.

Hierbij heeft het accountmanagementteam zorg een belangrijke initiërende, meedenkende en/of uitvoerende rol.

Wilt u meer weten over het opzetten van een accountmanagementteam zorg binnen uw organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Veel belangstelling voor de T-Workx QuickScan Zelfsturende teams bij zorgorganisaties

Het invoeren van zelfsturende of taakvolwassen teams is op dit moment heel actueel bij zorgorganisaties.

De zorgorganisaties geven drie voornaamste redenen waarom men zelfsturende teams invoert:

·         Het reduceren van de kosten

·         Adequaat inspelen op de concurrentie

·         Een efficiëntere bedrijfsvoering

De medewerkers van de zorgorganisaties steken veel tijd en energie in het transitieproces van traditioneel team naar zelfsturend of taakvolwassen team.

Belangrijke vragen zijn echter:

·         Hebt u wel een goed en structureel overzicht van het transitieproces en benut u optimaal de mogelijkheden van de ontwikkeling.

·         Hebt u een beeld van de belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van u, uw team en uw organisatie.

·         Hebt u inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar voor u, uw team en uw organisatie de verbeterpotentie zitten.

Factoren waar men rekening mee moet houden bij de transitie naar taakvolwassenheid zijn o.a. de processen, ICT, middelen, etc. (bovenbouw) en mensen, zelfsturend vermogen, begeleiding van de leidinggevende, verandervermogen van de teamleden, conflicten etc. (onderbouw)

Het team doorloopt een aantal fasen om tot taakvolwassenheid te komen en in iedere fase worden een aantal voorwaarden gesteld aan zowel bovenbouw als onderbouw.

De grote vraag is altijd: in welke fase bevindt mijn team zich zodat ik weet welke stappen ik nog moet ondernemen om naar een volgende(volwassener) fase te kunnen gaan. (of ga ik net verkennen en moet ik weten hoe ik moet starten)

Om deze vraag te beantwoorden is de T-Workx QuickScan ontwikkeld die wordt uitgevoerd in combinatie met een workshop taakvolwassenheid.

De T-Workx QuickScan geeft u inzicht in:

·         In welke fase bevindt het team zich.

·         Op welke gebieden moeten er nog stappen (welke) worden gemaakt.

·         Hoe vitaal zijn de teamleden

·         Welke rol speelt de manager.

Na een analyse van de T-Workx QuickScan kan men bepalen op welke gebieden er nog stappen, acties, coaching trajecten, etc. nodig zijn. Om de voortgang van de transitie naar taakvolwassenheid te borgen worden de bevindingen in een kort verslag weergegeven.

Voor deze manier van meten van taakvolwassenheid en vitaliteit van de teamleden bestaat veel belangstelling uit de zorgmarkt.

Mocht je ook meer willen weten over de inhoud van de T-Workx QuickScan en workshop taakvolwassenheid dan kom ik dit graag toelichten bij jullie organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team

Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft
T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

Figuur: TopTeam-fasenmodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen 
Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten
In de eerste fase ligt het accent op ‘verkennen’. De uitgangssituatie wordt in kaart gebracht en het gewenste einddoel wordt omschreven. De sfeer en het vertrouwen tussen teamleden wordt versterkt. Het resultaat is een gezamenlijk beeld van de ‘uitdaging’ en de succesfactoren voor verandering. Medewerkers zijn verbonden met zichzelf, de groep en de uitdaging. De uitkomsten van deze verkenningsfase vormen de basis voor het invullen van de volgende fase

In de tweede fase ligt het accent op ‘verbreden’. Het doel van deze fase is een bredere inzetbaarheid van teamleden waardoor de flexibiliteit en slagvaardigheid van het team toeneemt. Het gaat in deze fase om het realiseren van taakvolwassenheid. Het takenpakket wordt breder en teamleden gaan over taken rouleren.

In de derde fase ligt het accent op ‘verdiepen’. Het accent verschuift naar het vergroten van het zelforganiserend vermogen van het team. Door het integreren van regeltaken in het team. Denk aan werkoverleg, detailplanning, verlofplanning, bewaken veiligheidsinstructies en maken rapportages. In deze fase wordt ook gekeken naar toepassing van beloningsystemen gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

In de vierde fase ligt het accent op ‘verbeteren’. De onderlinge band en interne samenwerking tussen teamleden wordt hechter. Het team wordt meer en meer zelf verantwoordelijk voor de te behalen resultaten en de middelen die daarvoor ter beschikking staan (integraal management). Het team beoordeelt zelf het functioneren van het team en de teamleden, lost zelfstandig conflicten op en voert zelf verbeteringen door. Verder versterken van de verbinding tussen het team en andere interne en externe teams en omgeving (stimuleren ondernemerschap en proactiviteit) Verankeren van het teamwerk, de resultaten e.d. ze niet afhankelijk laten zijn van de huidige teamsamenstelling, maar ook bij wisselingen in het team moet het zelforganiserend team probleemloos blijven functioneren.

In de vijfde fase ligt het accent op ‘versnellen’. Dit betekent dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt. Het team staat proactief open voor veranderingen in de (interne en externe) omgeving. Het team is ondernemend en slagvaardig. Het eindresultaat is een team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend opereert. Teamervaringen en best-practices delen met andere teams.  (lerende organisatie) waardoor de invoering van zelfsturende teams wordt versneld. Introduceren van (virtuele) kenniskringen (netwerken o.b.v. thema’s, specialismen).

Het fasenmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden 

Allereerst om te kijken hoe ver teams zijn in hun ontwikkeling.(in combinatie met de Teamwork Quickscan) Daarnaast kan het gebruikt worden als leidraad voor het bepalen van de noodzakelijke vervolgstappen. Verder geeft het een indicatie waar in het proces regeltaken van ondersteunende diensten overgedragen kunnen worden aan de teams. Als laatste biedt het model handvatten voor het leidinggeven aan het team. Gedurende de teamontwikkeling veranderen namelijk de rol- en taakverdeling tussen de leidinggevende en de teamleden. Daarbij is het de vraag wanneer het moment geschikt is om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het team over te dragen.

In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Help ik ben zelfsturend

Toen het eerste Buurtzorgteam in december 2006 in Enschede begon, stapte directeur en oprichter Jos de Blok zelf weer op de fiets en ging de wijk in. Patiënten kreeg hij via huisartsen die allang blij waren dat ze hem direct aan de lijn kregen. Al snel kwam er een tweede team in Utrecht, een derde in Elst en nu zijn er driehonderdvijftig teams verspreid door Nederland. 

Van links tot rechts werd zijn initiatief omarmd; of het nu Fleur Agema was van de PVV of Agnes Wolbert van de PvdA, op het Binnenhof is De Blok een graag geziene gast. in een vorig kabinet had hij vooral contact met staatssecretaris Jet Bussemaker en toenmalig premier Jan Peter Balkenende. De huidige staatssecretaris Marlies Veldhuijzen van Zanten noemde in Nieuwsuur Buurtzorg als voorbeeld waar mensen zonder hun afgeschafte persoonsgebonden budget goed terecht kunnen.

Voor Jos de Blok waren de verregaande bureaucratie en het falende management aanleiding om Buurtzorg Nederland op te richten. Zijn plan was simpel: zet verpleegkundigen bij elkaar, maak ze verantwoordelijk voor wat ze doen en skip de manager; dat is niet alleen efficiënt maar scheelt ook een hoop geld. Dankzij een uitgekiend ICT-systeem kunnen de verpleegkundigen niet alleen van elkaars patiënten op de hoogte blijven, maar elkaar op afstand ook om raad vragen.

Het bleek een schot in de roos; overal in het land verlieten verpleegkundigen de reguliere thuiszorg om over te stappen naar Buurtzorg. Geen coördinatoren, geen managers, de teams waren voortaan zelf verantwoordelijk voor de taakverdeling, iemand hield de roosters en de planning bij, een ander de administratie. Bij problemen konden ze contact met Almelo zoeken, waar het hoofdkantoor inmiddels stond. werken er bijna vierduizend mensen en is de omzet meer dan honderddertig miljoen euro.

Zelfsturende hype of trend 

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Soms kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die alweer overgewaaid is of een trend.?

Zelfsturende teams als structuurwijziging 

In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd top-down uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit. De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.

Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams) dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Teamwork is belangrijk. Echter, een aantal individuen bij elkaar zetten en dat een team noemen is natuurlijk niet voldoende voor een goed functionerend team.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Aan een goed functionerend team moet gewerkt worden. Er moet rekening gehouden worden met psychologische processen om een team te krijgen dat goed presteert. Jeremy Dean stelt dat, hoewel ieder team anders is, er zeker universele principes zijn die voor ieder team gelden. Hij geeft een opsomming van wat psychologen ontdekt hebben op dit gebied:

1. Geef prioriteit aan sociale vaardigheden

Het samenstellen van een goed team komt niet neer op het bij elkaar zetten van de slimste medewerkers van de organisatie.

Volgens onderzoek van Woolley. (2010) hebben goed functionerende groepen sociale sensitiviteit. In deze studie werden 699 personen geobserveerd die in groepen van twee tot vijf personen werkten. Intelligentie bleek geen goede voorspeller van goed functionerende teams. Sociale sensitiviteit bleek juist wel zeer belangrijk. Deze bevinding wordt bevestigd in diverse andere onderzoeken.

Intelligente mensen bij elkaar zetten is dus niet voldoende. Het draait om de sociale dynamiek. Wie luistert er? Wie geeft opbouwende kritiek? Wie ondersteunt? Goede teams hebben goede sociale vaardigheden.

2. Zorg voor een gemengd team

De eerdergenoemde Woolley concludeerde tevens dat gemengde teams - teams met mannen en vrouwen - het beter deden dan teams waarin alleen mannen zaten. In verschillende andere onderzoeken wordt geconcludeerd dat bedrijven met directies waarin mannen en vrouwen zitten het beter doen dan bedrijven met alleen mannen in de directie.

Maar teams met enkel vrouwen is ook niet goed. Hoogendoorn. (2011) liet teams een opdracht vervullen en vond dat gemengde teams het veel beter deden dan teams met alleen mannen of vrouwen.

3. Bouw aan vertrouwen

Samenwerken is moeilijk als je elkaar niet vertrouwt. Bovendien moet een team betrouwbaar overkomen om effectief te kunnen functioneren richting anderen. Teams die betrouwbaar overkomen onderhandelen beter met andere teams (Naquin & Kurtzberg, 2009). Je doet (liever) geen zaken met teams of organisaties die je niet vertrouwt. Het vertrouwen dat je stelt in een groep wordt bepaald door het gepercipieerd minst betrouwbare lid. Eén rotte appel in het team kan het dus verpesten voor de andere teamleden.

4. Gebruik humor

Als teamleden elkaar niet vertrouwen ontbreekt wellicht humor. Professor William Hampes concludeert in een studie dat mensen met meer gevoel voor humor door anderen als betrouwbaarder worden gezien (Hampes, 1999).

Bovendien, als er veel groepsdynamiek is, gaan mensen grapjes maken en met elkaar praten. Ook privé. Humor kan een signaal zijn dat teamleden het goed met elkaar kunnen vinden.  Door humor wordt stress gereduceerd, zijn mensen creatiever, wordt effectiever gecommuniceerd en worden teams hechter (Romero & Pescosolido, 2008).

5. Zorg voor een mix van extraverte en introverte persoonlijkheden

Volgens Jeremy Dean denken we dat extraverte mensen betere 'teamspelers' zijn; zij bewegen zich makkelijker in teams, communiceren makkelijker met anderen.

Echter, introverte mensen zijn nodig voor een juiste balans in het team, zo ondervonden Bendersky & Shah (2012) in een onderzoek naar samenwerking tussen introverte en extraverte mensen kwam naar voren dat in het algemeen (als een team zich heeft ontwikkeld) extraverten minder goed  presteren en introverten beter dan verwacht.

6. Bepaal doelstellingen en...

Een van de grootste belemmeringen voor het effectief functioneren van een team is het ontbreken van duidelijke doelstellingen. Echter, niet alleen doelstellingen moeten worden geformuleerd....

7. ...rolverdeling

Ook al kent iedereen de doelstellingen, dan hoeft het nog niet duidelijk te zijn hoe deze doelstellingen behaald moeten worden. Leden van teams weten regelmatig niet wat er van hen verwacht wordt. Een onduidelijke rolverdeling is vooral problematisch bij wijzigende omstandigheden, wanneer een team zich moet aanpassen. Als de rolverdeling niet duidelijk is functioneert een team niet.

8. Vertel het verhaal

Om effectief samen te werken is het goed om te weten binnen welk kader dat wordt gedaan. Waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Psychologen bestempelen deze 'verhalen' soms als mentale modellen. Mensen gebruiken mentale modellen om de wereld om hen heen te structureren en om richting te geven aan hun handelen. Als de mentale modellen van leden van teams overeen komen presteren ze beter.

Westli. (2010) bijvoorbeeld zag dat leden van een medisch team beter presteerden als de mentale modellen van de leden overeen kwamen. Mensen die hetzelfde verhaal delen handelen vaker vanuit automatismen.

9. Bondige communicatie

Als teams fouten maken komt dit vaak door ineffectieve communicatie. In een complexe omgeving komt informatie vaak uit verschillende bronnen. Wie weet welke informatie belangrijk is? Goed presterende teams communiceren helder over de meest belangrijke informatie, nog voordat om die informatie gevraagd is. Zij filteren op effectieve wijze deze meest belangrijke informatie.

10. Leiderschap

Teams profiteren van goed leiderschap. Het gaat dan over motivatie, het verdelen van taken en een goede probleemanalyse. Maar er is meer dan dat.

Goede leiders zorgen ervoor dat de bovengenoemde soft skills ontwikkeld worden en in voldoende mate aanwezig zijn in het team. Zij zorgen voor een juiste mix van mensen in het team, moedigen communicatie aan, vertellen 'het juiste' verhaal en gebruiken humor om vertrouwen op te bouwen.

Bron: Jeremy Dean, Eduardo Salas, C. Shawn Burke, Janis A. Cannon-Bowers

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams maken veel energie los

De invoering van zelfsturende teams heeft bij Effectory veel energie en creativiteit losgemaakt. Dat zegt Maaike Vos, HR-manager van Effectory.

De aanleiding om met zelfsturende teams aan de gang te gaan was volgens Vos de sterke groei van het bedrijf. ‘We waren een functioneel ingesteld bedrijf met één managementlaag. Toen we sterk groeiden, werd de span of control voor de managers zó groot dat er eigenlijk een tweede managementlaag tussen moest. En dat wilden we koste wat kost voorkomen. We doen er bij veel bedrijven onderzoek naar en zien dan vaak dat zo’n extra laag ten koste gaat van de schakelsnelheid, de creativiteit en het innoverend vermogen.’

Een ander probleem binnen de oude organisatiestructuur was dat iedereen een klein stukje van het totale werk deed. ‘Arbeidsdeling tot in het perfecte. Maar we zagen dat medewerkers meer verlangden. Ze wilden ook wel eens buiten de lijntjes kleuren. Ze zochten meer uitdaging.’

Zelfsturende teams

In plaats van een extra managementlaag, werd er juist een weggehaald. ‘Daarvoor zijn we in gesprek gegaan met onze medewerkers. Zij weten immers het beste wat er leeft bij klanten: de beste ideeën daarover liggen bij hen.’

Uiteindelijk werd besloten om zelfsturende teams rondom branches in te richten. ‘Rondom elke branche die we bedienen, zijn 8 tot 14 fte samengesteld die al het werk doen: van marketing en sales tot consultancy. Daarnaast zijn er een paar overstijgende teams, zoals HR.’

Overstap

De meeste mensen hadden veel zin in de overgang, zegt Vos. Niettemin moesten ze er wel aan wennen. ‘Het is pionieren. En dat betekent dat je tegen dingen aanloopt waar je geen rekening mee had gehouden. Zoals waardering: vroeger was dat iets dat je van je leidinggevende kreeg, nu is die er niet meer. En mensen merken dat ze dat missen. Dat moest eerst uitgesproken en erkend worden, nu zien mensen dat ze elkaar waardering moeten geven.’

Ook begonnen mensen veel om duidelijkheid te vragen. ‘Ze zochten iets van houvast, maar dat was nu juist weggehaald. Uiteindelijk hebben we duidelijk gemaakt wat het speelveld was, zonder er zelf op te gaan staan als stafafdeling. We wilden ze echt vrij laten.’

Het duidelijkste effect was zichtbaar in de vrijkomende energie. ‘Ik werk hier nu 8,5 jaar en zie dat mensen nog nooit zoveel verantwoordelijkheid hebben genomen als nu. Ze zijn commerciëler en effectiever gaan werken, vooral ook omdat iedereen het zó graag wilde.’

Rol van P&O veranderd

Ook de rol van P&O is veranderd binnen het systeem van de zelfsturende teams. ‘Er is meer breng- en haalwerk voor ons. Als je als HR informatie wilt moet je het echt in de organisatie gaan halen. En wil je iets vertellen, dan moet je het gaan brengen. Dat is leuk omdat je nog duidelijker ín de organisatie staat, aan de andere kant moet je er op die momenten voor zorgen dat je niet de nieuwe leidinggevende wordt voor mensen die houvast zoeken.’

Lastigheden

Vooralsnog functioneren de zelfsturende teams prima, maar er zijn situaties denkbaar waarin het lastiger wordt. Wanneer het binnen de teams tussen mensen onderling minder functioneert bijvoorbeeld, zegt Vos, of wanneer de teams qua competenties uit balans raken. ‘De directie van Effectory (en HR trouwens ook) kan altijd het gesprek aangaan met een team over de gang van zaken. En in een uitzonderlijk geval kan er ook ingegrepen worden, maar liever proberen we dat te voorkomen. Als we mensen de vrijheid geven om te ondernemen, dan is het ook belangrijk om ze de vaardigheden van het ondernemen bij te brengen. Dialoog werkt dan een stuk beter.’

Artikel P&OActueel

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelfregulerende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelfregulerend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Figuur: TopTeam-fasemodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelfregulerend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.