Help ik ben zelfsturend

Toen het eerste Buurtzorgteam in december 2006 in Enschede begon, stapte directeur en oprichter Jos de Blok zelf weer op de fiets en ging de wijk in. Patiënten kreeg hij via huisartsen die allang blij waren dat ze hem direct aan de lijn kregen. Al snel kwam er een tweede team in Utrecht, een derde in Elst en nu zijn er driehonderdvijftig teams verspreid door Nederland. 

Van links tot rechts werd zijn initiatief omarmd; of het nu Fleur Agema was van de PVV of Agnes Wolbert van de PvdA, op het Binnenhof is De Blok een graag geziene gast. in een vorig kabinet had hij vooral contact met staatssecretaris Jet Bussemaker en toenmalig premier Jan Peter Balkenende. De huidige staatssecretaris Marlies Veldhuijzen van Zanten noemde in Nieuwsuur Buurtzorg als voorbeeld waar mensen zonder hun afgeschafte persoonsgebonden budget goed terecht kunnen.

Voor Jos de Blok waren de verregaande bureaucratie en het falende management aanleiding om Buurtzorg Nederland op te richten. Zijn plan was simpel: zet verpleegkundigen bij elkaar, maak ze verantwoordelijk voor wat ze doen en skip de manager; dat is niet alleen efficiënt maar scheelt ook een hoop geld. Dankzij een uitgekiend ICT-systeem kunnen de verpleegkundigen niet alleen van elkaars patiënten op de hoogte blijven, maar elkaar op afstand ook om raad vragen.

Het bleek een schot in de roos; overal in het land verlieten verpleegkundigen de reguliere thuiszorg om over te stappen naar Buurtzorg. Geen coördinatoren, geen managers, de teams waren voortaan zelf verantwoordelijk voor de taakverdeling, iemand hield de roosters en de planning bij, een ander de administratie. Bij problemen konden ze contact met Almelo zoeken, waar het hoofdkantoor inmiddels stond. werken er bijna vierduizend mensen en is de omzet meer dan honderddertig miljoen euro.

Zelfsturende hype of trend 

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Soms kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die alweer overgewaaid is of een trend.?

Zelfsturende teams als structuurwijziging 

In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd top-down uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit. De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.

Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams) dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.