Kracht van Teamwork

T-Workx organiseerde zaterdag 4 oktober 2014 de training, Kracht van teamwork voor het team van MHPA.
Met bijdrage van Serge van der Zweep van Bordercollies event.

Wilt u meer weten over de training Kracht van Teamwork

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Werkstress zorgt voor slapeloze zondagnacht

Uit een wereldwijde enquête uitgevoerd door carrière/vacaturesite Monsterboard.nl
blijkt dat meer dan de helft (52%) van de Nederlandse werknemers last heeft van de zogenaamde Sunday night blues, een fenomeen waarbij werknemers zorgen of stress hebben over de aankomende werkweek en daardoor niet kunnen slapen.

Internationaal ziet bijna de helft (47%) van de werknemers erg of zelfs heel erg op tegen een aanstaande werkweek.
Slechts 22 procent van de werknemers ziet niet op tegen de nieuwe werkweek.

Volgens Gian Zandonà, managing director bij Monsterboard, zijn weinig mensen blij om het weekend tot een einde te zien komen.
De maandagochtend is berucht om de stress die ermee gepaard gaat.
Conflicten met de manager of in je team, veranderingen in de organisatie, een berg van e-mails, de planning van de komende week en het opstarten van nieuwe werkzaamheden.
En dat allemaal met de gedachte in het achterhoofd dat de week nog vijf hele dagen telt tot het volgende weekend.

Tips ter voorkoming van werkstress
Van de Nederlandse respondenten heeft 21 procent een beetje last van de Sunday night blues en 27 procent ziet er niet tegenop om maandagochtend weer aan de slag te gaan.
Naast het bedingen van goede werkomstandigheden, voldoende feedback en een prettige samenwerking met klanten en collega's kunnen werknemers volgens Zandonà de Sunday night blues verhelpen door het werk voor de komende week goed voor te bereiden voordat het weekend wordt ingeluid.

• Zorg ervoor dat de agenda voor volgende week helder is en dat het werk klaar ligt zodat het maandag makkelijk op te pakken is. 
• Bedenk goed of een taak onderbroken kan worden door twee dagen weekend. 
• Vaak is het beter om iets af te maken zonder onderbreking van het weekend.
• Goed Gemanagede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.

Zo kan de maandagmorgen begonnen worden met een schone lei. Kortom, een goede nachtrust op zondagavond is een zelf verworven luxe."

Regionale verschillen

Werknemers in de VS (59%) hebben het meeste last van zware Sunday night blues terwijl Franse medewerkers (20%) hier het minste last van hebben. Duitsland meldt de minste gevallen van Sunday Night Blues met een derde (33%) van de respondenten die dit nooit ervaren, terwijl slechts 19% van de respondenten in de VS geen stressvolle zondagnacht hebben.

Bron: Monsterboard

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten op uw werk
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

7 gouden tips om de sfeer (succes) in je team te optimaliseren.

Een goede sfeer in je team bepaalt uiteindelijk het succes of bepaalt het succes uiteindelijk de sfeer in je team.Ik denk dat van beide een kern van waarheid zit.

De sfeer in een team is onlosmakelijk verbonden met het resultaat.

Een goede sfeer in je team creëren lijkt vanzelfsprekend maar is nog niet zo eenvoudig.

Als leidinggevende ben je niet alleen verantwoordelijk voor het bereiken van een optimaal resultaat, maar ook voor de sfeer in je team.

Hoe verhoog je de sfeer en daardoor het resultaat in een team?

Hoe houd je de vinger aan de pols en stuur je bij wanneer nodig?

1) Let op kleine signalen

Het is misschien niet altijd eenvoudig om objectief te beoordelen hoe goed de sfeer binnen je team is, al was het alleen maar omdat veranderingen vaak langzaam gaan.

‘Teams gaan door bepaalde ontwikkelingsfasen heen en blijven op den duur nooit hetzelfde draaien’

Mocht de sfeer verslechteren, dan is dat aan kleine signalen te merken: ‘Het ontstaan van stoorzenders is een belangrijk signaal, maar zeker niet het enige.

Ook wanneer het energieniveau van het team daalt of er continu kleine irritaties zijn, kan dat een teken aan de wand zijn.’

2) Probeer de oorzaak van verslechtering te achterhalen

Wanneer je de sfeer wil verbeteren moet je onderzoeken wat er momenteel misgaat.

De oorzaken kunnen op allerlei vlakken liggen, bijvoorbeeld onderlinge competitie, te weinig werk, een teamlid dat wordt voorgetrokken, het ontbreken van een gezamenlijk doel, belang of interesse, of teamvergaderingen die slecht worden geleid.

Maar een verslechterende sfeer kan zijn oorzaak bijvoorbeeld ook vinden in economische achteruitgang, te hoge werkdruk, een reorganisatie, nieuwe collega’s, dan wel geen betrokkenheid vanuit het management.

Een goed team heeft harmonie nodig, uitdagingen en een gevoel van succes. Maar het ironische is ook dat een gebrek aan uitdagingen en succes de sfeer kan verpesten.

3) Pak stoorzenders aan

Een zekere mate van diversiteit is goed, maar meningsverschillen moeten niet te zeer uit de hand lopen.

Stoorzenders zijn er altijd wel in meer of mindere mate, mensen die in “bilaterale gesprekjes” een eigen werkelijkheid creëren of steun bij elkaar zoeken.

Dit hoort bij normale coalitievorming.

Wanneer één bepaalde persoon een bron van conflicten is en de sfeer continu naar beneden haalt, is het belangrijk om in te grijpen.

Als leidinggevende kun je deze medewerker in een individueel gesprek vertellen wat jij constateert. Zeg dan niet: “ik heb gehoord dat … ”, maar leg uit wat het gedrag van de werknemer volgens jou met het team doet. Probeer vervolgens te achterhalen wat de reden is van het storende gedrag.

Die hoeft lang niet altijd in de werksfeer te liggen: ‘Ik heb meegemaakt dat een betrokken medewerker, die goed in de groep lag, zich afzonderde en negatief gedrag ging vertonen. Bij navraag bleek dat voort te komen uit privéproblemen.’

4) Herken machtsconflicten

Soms lijkt er sprake te zijn van een stoorzender, maar ligt de oorzaak van allerlei irritaties in een onduidelijke machtsstructuur.

Je komt hoofdzakelijk twee typen stoorzenders tegen: ‘Mensen die niet op de juiste plek zitten en dat met storend gedrag duidelijk maken of mensen in een team met te veel leiders aan boord.

Dat laatste probleem is op te lossen door één echte leider te benoemen vervolgens zullen de anderen inbinden of een ander team zoeken om te leiden.

5) Zorg voor ontspanning

De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Inspannen is alleen leuk als je samen van het resultaat kunt genieten.

Teams bouwen betekent dus samen inspannen én samen ontspannen.

Wie dit laatste achterwege laat, zal het team als los zand uit elkaar zien vallen.

Teams hebben onderhoud nodig, samen een borrel drinken na een dag hard werken kan de teamgeest al bevorderen.

6) Haal het team van de werkvloer

Activiteiten buiten de deur kunnen de sfeer verbeteren.

Omdat teamleden uit hun werkomgeving zijn gehaald, kunnen ze experimenteren met nieuwe en hopelijk betere omgangsvormen.

Ook kunnen mensen in een andere omgeving ineens onvermoede talenten laten zien, waardoor ze elkaar met andere ogen gaan bekijken.

Het is goed om samen plezier te hebben en het hoeft nergens over te gaan, je maakt elkaar dan op een andere manier mee.

De gesprekken gaan dan vaker over persoonlijke zaken en dat schept een band, zelfs als het zakelijk minder klikt, bouw je credit op en helpt dat later toch in de samenwerking.

7) Geloof in de kracht van je team

Een sterk team kan zelf ook de sfeer verbeteren als het daarvoor de ruimte krijgt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over hoe de werkomgeving moet zijn georganiseerd om in een optimale sfeer een optimaal resultaat te bereiken.

Maar belangrijker is het besef dat de werkomgeving niet wezenlijk anders hoeft te worden benaderd dan de privé-omgeving als het gaat om sfeer, omgangsvormen en mogelijke stoorzenders.

Stoorzenders die in een privé-setting al weken of maanden eerder apart genomen zouden zijn, kunnen op het werk ongestoord soms jarenlang hun gang gaan.

Een organisatie die verantwoordelijkheden bij het team weet te laten is al een heel eind op de goede weg.

Leiderschap wordt binnen dat soort organisaties niet afgedwongen, maar ontstaat op basis van inhoudelijke kennis en betrokkenheid.

De beste manier om de sfeer in een groep positief te ontwikkelen is om teamleden te stimuleren elkaar aan te spreken.

Taakvolwassen teams voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het boeken van gezamenlijk succes, maar ook voor het creëren van een goede sfeer.

Meer informatie over sfeervolle en succesvolle teams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen aan succesvolle taakvolwassen teams
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Intermediair, platform teamwork, de geheimen van de groep.

De QuickScan test hoe taakvolwassen en vitaal is je team ?

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze QuickScan test?

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de QuickScan test met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Quick Scan test?

De Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de QuickScan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Veel belangstelling voor de T-Workx QuickScan Zelfsturende teams bij zorgorganisaties

Het invoeren van zelfsturende of taakvolwassen teams is op dit moment heel actueel bij zorgorganisaties.

De zorgorganisaties geven drie voornaamste redenen waarom men zelfsturende teams invoert:

·         Het reduceren van de kosten

·         Adequaat inspelen op de concurrentie

·         Een efficiëntere bedrijfsvoering

De medewerkers van de zorgorganisaties steken veel tijd en energie in het transitieproces van traditioneel team naar zelfsturend of taakvolwassen team.

Belangrijke vragen zijn echter:

·         Hebt u wel een goed en structureel overzicht van het transitieproces en benut u optimaal de mogelijkheden van de ontwikkeling.

·         Hebt u een beeld van de belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van u, uw team en uw organisatie.

·         Hebt u inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar voor u, uw team en uw organisatie de verbeterpotentie zitten.

Factoren waar men rekening mee moet houden bij de transitie naar taakvolwassenheid zijn o.a. de processen, ICT, middelen, etc. (bovenbouw) en mensen, zelfsturend vermogen, begeleiding van de leidinggevende, verandervermogen van de teamleden, conflicten etc. (onderbouw)

Het team doorloopt een aantal fasen om tot taakvolwassenheid te komen en in iedere fase worden een aantal voorwaarden gesteld aan zowel bovenbouw als onderbouw.

De grote vraag is altijd: in welke fase bevindt mijn team zich zodat ik weet welke stappen ik nog moet ondernemen om naar een volgende(volwassener) fase te kunnen gaan. (of ga ik net verkennen en moet ik weten hoe ik moet starten)

Om deze vraag te beantwoorden is de T-Workx QuickScan ontwikkeld die wordt uitgevoerd in combinatie met een workshop taakvolwassenheid.

De T-Workx QuickScan geeft u inzicht in:

·         In welke fase bevindt het team zich.

·         Op welke gebieden moeten er nog stappen (welke) worden gemaakt.

·         Hoe vitaal zijn de teamleden

·         Welke rol speelt de manager.

Na een analyse van de T-Workx QuickScan kan men bepalen op welke gebieden er nog stappen, acties, coaching trajecten, etc. nodig zijn. Om de voortgang van de transitie naar taakvolwassenheid te borgen worden de bevindingen in een kort verslag weergegeven.

Voor deze manier van meten van taakvolwassenheid en vitaliteit van de teamleden bestaat veel belangstelling uit de zorgmarkt.

Mocht je ook meer willen weten over de inhoud van de T-Workx QuickScan en workshop taakvolwassenheid dan kom ik dit graag toelichten bij jullie organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Oorsprong en achtergrond van zelfsturende teams

Het concept van zelfsturende teams, of autonome taakgroepen, kent zijn wortels in de organisatiebenadering die bekend staat als 'Sociotechniek', tegenwoordig in Nederland ook bekend als Integrale organisatievernieuwing.

De Sociotechniek
De Sociotechniek is een toegepaste wetenschap, gericht op het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie, door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van zowel de techniek als de menselijke arbeidstaken. Het is daarmee een integrale benadering, sociale en technische aspecten van organisaties worden in onderlinge samenhang beschouwd en op elkaar afgestemd.
De eerste mijlpaal in de geschiedenis van de Sociotechniek wordt gevormd door de ontdekking - in de jaren '50 - van een alternatieve vorm van werkorganisatie die in de Britse mijnen werd toegepast. Het betrof relatief zelfstandige werkgroepen, bestaande uit acht mijnwerkers, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor een volledige cyclus in het proces van kolenwinning. Deze organisatievorm werd 'semi-autonome werkgroep' genoemd. Deze teams of werkgroepen bleken niet alleen een prettige werkomgeving te vormen, maar waren bovendien zeer productief. Sinds de jaren '50 en '60 zijn de toepassingsmogelijkheden van zelfsturende teams als organisatievorm verder onderzocht als onderdeel van de verdere ontwikkeling van de Sociotechniek, met name in Groot-Brittannië, de Verenigde Staten, de Scandinavische landen en Nederland De laatste jaren is het concept zelfsturende teams echter niet (meer) exclusief verbonden aan de specifieke
sociotechnische stroming binnen de bedrijfskunde, maar komt het breder terug.

Zelfsturende teams als ‘kostenreductie’
Wat verklaart de belangstelling voor zelfsturende teams? De belangrijkste motieven voor implementatie van dit concept zijn gerelateerd aan de bedrijfsvoering. Organisaties hopen met zelfsturende teams bijvoorbeeld de productiviteit te verhogen, kostprijzen te reduceren of de flexibiliteit en klantgerichtheid te versterken. Daarnaast spelen doelstellingen op het terrein van ‘kwaliteit van de arbeid’ een rol, zoals het vergroten van de ontplooïingsmogelijkheden of het versterken van betrokkenheid van medewerkers. Zeker in de jaren ’60 en ’70 was dit een heel belangrijke reden om zelfsturende teams in te voeren.

Zelfsturende teams als ‘leerstrategie’
Een aantal organisaties zien zelfsturende teams echter ook, of zelfs vooral, als een hulpmiddel om de ontwikkeling richting lerende organisatie te bevorderen. Ze gebruiken teams als onderdeel van een gerichte ‘leerstrategie’. De toenemende snelheid en onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen in de omgeving van veel organisaties zet hen er toe aan te zoeken naar flexibele organisatiestructuren waar medewerkers ruimte krijgen hun eigen creativiteit en leervermogen in te zetten.

Kenmerken van zelfsturende teams
Een zelfsturend team is een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een
team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant
Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen, proces optimaliseren). Waar hebben we het precies over, als we praten over zelfsturende teams?. Er zijn niet alleen vele verschijningsvormen van zelfsturende teams, het concept kent ook diverse benamingen en definities. De term zelfsturende teams (of het Engelstalige equivalent 'self-managing work teams') is waarschijnlijk één van de meest wijdverbreide benamingen en bovendien het meest de lading lijkt te dekken. Termen als (semi)autonome taakgroepen impliceren meer vrijheid dan de teams over het algemeen hebben, en kunnen de indruk wekken dat de organisatie helemaal geen sturing geeft aan het team.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

aan de slag met sociale wijkteams

Gemeenten staan voor de opgave een nieuw stelsel van maatschappelijke ondersteuning te bouwen. 

De Participatiewet, de Jeugdwet en de nieuwe Wmo geven gemeenten meer verantwoordelijkheden en minder financiële middelen. Dat noodzaakt tot een ander stelsel.

Onder andere meer regionale samenwerking, integrale dienstverlening aan burgers, wijkgericht werken en een fundamentele aanpassing van werkprocessen en informatisering, bekostigingssystemen en bovenal een andere manier van denken en handelen, zijn nodig. Vooral de nieuwe Wmo draagt een ander karakter. Participatie en eigen kracht zijn de sleutelbegrippen. Niet het compensatiebeginsel, recht op zorg of denken in termen van producten.

Kern van het nieuwe stelsel zijn de sociale wijkteams. De afgelopen jaren hebben veel gemeenten daar ervaring mee opgedaan, in allerlei vormen en gedaanten. Geheel langs de lijnen van een veelkleurig lokaal bestuur. Allemaal met hetzelfde doel: een beter op elkaar afgestemde dienstverlening aan burgers die het alleen niet redden. De komende jaren zullen de teams in de wijken verder ontwikkeld moeten worden.

Er zal een kanteling in denken en handelen plaats moeten vinden. Vanuit de teams zal de burgerkracht versterkt moeten worden, de relatie met de huisartsen als 'partner in de eerste lijn' moet verstevigd worden en de werkprocessen tussen de teams en de stedelijke dienstverlening moeten ‘lean en mean’ worden ingericht. Om maar eens wat te noemen.

Grote, uitdagende opgaven die de gemeenten niet alleen hoeven te doen. Samenwerking met ziektekostenverzekeraars, zorgaanbieders, cliëntvertegenwoordigers, etc. is noodzakelijk. Maar vooral ook de samenwerking onderling.

De inhoudelijke richting mag dan duidelijk zijn, de manier waarop de teams zich moeten vormen en ontwikkelen is dat allerminst.

Hoe richt je een sociaal wijkteam in? Rekening houdend met de belangen van de organisaties die de professionals leveren?

• Welke samenstelling (grootte, disciplines, competenties) is optimaal? En welke organisatievorm is ideaal (zelfsturend, met een regisseur, ..)?

• Hoe maakt de opdrachtgever gebruik van de inzichten van Welzijn Nieuwe Stijl om met wijkteams de transities onder de knie te krijgen?

• Wat zijn de effecten van een wijkteam?

Implementatieplan

Nadat de beoogde doelen en resultaten van een sociaal wijkteam zijn geformuleerd moet er een implementatieplan komen. Daarbij zijn vanzelfsprekend alle organisaties die aan het sociale wijkteam deelnemen betrokken.

De gemeente vormt samen met die organisaties de projectorganisatie en werkt samen aan de implementatie van het team.

Het implementatieplan bevat de onder meer de volgende onderdelen:

• Methodische aanpak en werkwijze sociaal wijkteam
• Het (werk-)proces en aansturing van het team
• Caseload, bevoegdheden en mandaat
• Een communicatie- en informatieplan
• Samenstelling van het team: competenties en vaardigheden, functies en selectie,
• Inwerken, training en scholing
• Formulering van resultaten en monitoring
• Planning en randvoorwaarden

Training en scholing

In een sociaal wijkteam zitten verschillende persoonlijkheden. Zij moeten competent zijn in onder meer gespreksvoering en signalering, en de sociale kaart kennen. Opleiding is dan ook een belangrijk thema. Ook om een nieuwe manier van werken te kunnen toepassen. Daar ligt de basis voor succes van het team. Er is een praktische training voor (aanstaande) sociale teams om de begrippen Topteam en eigen kracht in concreet gedrag te vertalen.

Meer informatie over zelfsturing en sociale wijkteams

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle sociale wijkteams en het realiseren van zelfsturing, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams maken veel energie los

De invoering van zelfsturende teams heeft bij Effectory veel energie en creativiteit losgemaakt. Dat zegt Maaike Vos, HR-manager van Effectory.

De aanleiding om met zelfsturende teams aan de gang te gaan was volgens Vos de sterke groei van het bedrijf. ‘We waren een functioneel ingesteld bedrijf met één managementlaag. Toen we sterk groeiden, werd de span of control voor de managers zó groot dat er eigenlijk een tweede managementlaag tussen moest. En dat wilden we koste wat kost voorkomen. We doen er bij veel bedrijven onderzoek naar en zien dan vaak dat zo’n extra laag ten koste gaat van de schakelsnelheid, de creativiteit en het innoverend vermogen.’

Een ander probleem binnen de oude organisatiestructuur was dat iedereen een klein stukje van het totale werk deed. ‘Arbeidsdeling tot in het perfecte. Maar we zagen dat medewerkers meer verlangden. Ze wilden ook wel eens buiten de lijntjes kleuren. Ze zochten meer uitdaging.’

Zelfsturende teams

In plaats van een extra managementlaag, werd er juist een weggehaald. ‘Daarvoor zijn we in gesprek gegaan met onze medewerkers. Zij weten immers het beste wat er leeft bij klanten: de beste ideeën daarover liggen bij hen.’

Uiteindelijk werd besloten om zelfsturende teams rondom branches in te richten. ‘Rondom elke branche die we bedienen, zijn 8 tot 14 fte samengesteld die al het werk doen: van marketing en sales tot consultancy. Daarnaast zijn er een paar overstijgende teams, zoals HR.’

Overstap

De meeste mensen hadden veel zin in de overgang, zegt Vos. Niettemin moesten ze er wel aan wennen. ‘Het is pionieren. En dat betekent dat je tegen dingen aanloopt waar je geen rekening mee had gehouden. Zoals waardering: vroeger was dat iets dat je van je leidinggevende kreeg, nu is die er niet meer. En mensen merken dat ze dat missen. Dat moest eerst uitgesproken en erkend worden, nu zien mensen dat ze elkaar waardering moeten geven.’

Ook begonnen mensen veel om duidelijkheid te vragen. ‘Ze zochten iets van houvast, maar dat was nu juist weggehaald. Uiteindelijk hebben we duidelijk gemaakt wat het speelveld was, zonder er zelf op te gaan staan als stafafdeling. We wilden ze echt vrij laten.’

Het duidelijkste effect was zichtbaar in de vrijkomende energie. ‘Ik werk hier nu 8,5 jaar en zie dat mensen nog nooit zoveel verantwoordelijkheid hebben genomen als nu. Ze zijn commerciëler en effectiever gaan werken, vooral ook omdat iedereen het zó graag wilde.’

Rol van P&O veranderd

Ook de rol van P&O is veranderd binnen het systeem van de zelfsturende teams. ‘Er is meer breng- en haalwerk voor ons. Als je als HR informatie wilt moet je het echt in de organisatie gaan halen. En wil je iets vertellen, dan moet je het gaan brengen. Dat is leuk omdat je nog duidelijker ín de organisatie staat, aan de andere kant moet je er op die momenten voor zorgen dat je niet de nieuwe leidinggevende wordt voor mensen die houvast zoeken.’

Lastigheden

Vooralsnog functioneren de zelfsturende teams prima, maar er zijn situaties denkbaar waarin het lastiger wordt. Wanneer het binnen de teams tussen mensen onderling minder functioneert bijvoorbeeld, zegt Vos, of wanneer de teams qua competenties uit balans raken. ‘De directie van Effectory (en HR trouwens ook) kan altijd het gesprek aangaan met een team over de gang van zaken. En in een uitzonderlijk geval kan er ook ingegrepen worden, maar liever proberen we dat te voorkomen. Als we mensen de vrijheid geven om te ondernemen, dan is het ook belangrijk om ze de vaardigheden van het ondernemen bij te brengen. Dialoog werkt dan een stuk beter.’

Artikel P&OActueel

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelfregulerende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelfregulerend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Figuur: TopTeam-fasemodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelfregulerend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

De vier W's van succesvol teamwork

Er kunnen allerlei verschillende soorten teams onderscheiden worden. Van directieteam tot onderhoudsteam en van stafafdeling tot productieteam. Als deze teams hebben 1 ding gemeen: ze moeten de vier W's van succesvol teamwork goed ingevuld hebben.


Teamwork kent vele gezichten
In de praktijk komen vele soorten teams voor: directieteams, managementteams, verkoopteams, productieteams, zorgteams, serviceteams, stafafdelingen, etc. Al deze teams kennen een verschillende dynamiek. Problemen waar de teams mee worstelen tonen een grote variëteit.

Een goede teamanalyse en probleem- en kansenanalyse vormt de basis van een succesvolle oplossing. Een goede teamanalyse maakt inzichtelijk wat de oorzaken zijn van de problemen die teamleden ervaren, de samenhang ertussen en mogelijke oplossingsrichtingen voor verbetering. Bij het kiezen van een oplossing moet je altijd denken aan de vier W's van teamwork.

1. Waarom? Wat is het doel?
Het gaat allereerst om de doelstellingen van het team. De basis van effectief teamwork zijn heldere en gedeelde doelen waaraan het team samen werkt, een duidelijke taak waaraan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel teams kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen
worden.

2. Wat? Wat zijn de teamrollen?
Wat moet het team gaan doen? Welke kerntaken zijn er en welke teamrollen horen daarbij? De teamrollen verwijzen naar wie wat gaat doen. Enerzijds gaat het hierbij om functionele rollen: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over teamleden. Is voldoende helder wat iedereen moet doen? En is men het daar ook mee eens of kunnen er conflicterende wensen ontstaan?

Daarnaast onderscheiden we ook teamrollen. Teamrollen verwijzen naar karakters van teamleden. Het team kent zowel voortrekkers als uitvoerders, zowel creatieven als critics, mensen met oog voor resultaat en mensen gericht op de relaties. Effectief samengestelde teams kennen een goede balans tussen de verschillende teamrollen

3. Wie? Wie zijn de teamleden? 
Belangrijk bij het samenstellen van teams, zijn de medewerkers, de mensen die het moeten doen. Wie gaat deel uitmaken van het team? Wordt het Jan, Pieter of toch Peter? Is het team qua omvang en samenstelling afgestemd op het doel en de benodigde teamrollen? Passen de verschillende teamleden qua karakter en persoonlijkheid wel bij elkaar? Je kent ongetwijfeld het gezegde over de 'twee kapiteins op een schip'. Veel teams werken minder goed samen dan gehoopt, omdat er onvoldoende is nagedacht over de samenstelling van het team.

4. Waarmee? Welke hulpmiddelen en faciliteiten
Dit laatste punt gaat over de hulpmiddelen en faciliteiten die een team nodig heeft om zijn teamdoelen effectief en efficient te behalen. Denk aan huisvesting, ICT-ondersteuning, opleiding, training en begeleiding, managementsupport, etc. Oftewel, met een botte zaag is het slecht zagen en dat komt in de praktijk maar al te vaak voor.

Teams ontwikkelen zich en zijn niet statisch
In de loop van zijn bestaan ontwikkelt een team zich. Teamleden leren over hun eigen plek in het team, waar ze kunnen bijdragen en met wie ze goed werken. Het team leert steeds beter  de taak te verrichten, het werk te coördineren, conflicten te hanteren. Ontwikkelende teams  gaan op zoek naar nieuwe creatieve wegen en leren om de kwaliteiten en denkkracht uit te  nutten.

Het is juist dit ontwikkelingsproces dat stagneert als het team niet goed functioneert op één  of meer van bovenstaande elementen. Het team is niet meer in staat zijn eigen  problemen op te lossen. Dit is vaak het moment waarop adviseurs, trainers en coaches betrokken worden om voor een doorbraak te zorgen.

Om de taken uit te voeren zijn vaardigheden nodig. Het vaardigheidsniveau van het team bepaalt hoe er gewerkt wordt. Binnen het team zijn specifieke vakinhoudelijke competenties nodig om taken te kunnen uitvoeren. Naast vakdeskundigheid is echter ook van belang dat het team in staat is tot goede communicatie en samenwerking. Hoe verloopt het overleg en de besluitvorming? Hoe staat het met vaardigheden van probleem oplossen? Hoe effectief is de communicatie?

Leiderschap vormt de verbindende schakel
Leiderschap speelt een belangrijke rol in teams. Teamleiders hebben meestal een eigen verantwoordelijkheid, sturing en coaching van het team, en externe verantwoordelijkheid: communicatie met de omgeving van het team. Welke stijl van leidinggeven gebruikt de teamleider? Past die bij de taak en de mate waarin de groep zelfstandig is in de uitvoering van de taak? Is de teamleider goed in staat het team 'te verkopen' in de organisatie? Wat is de rol van informele leiders? De wijze waarop het leiderschap is ingevuld beïnvloedt in  sterke mate de dynamiek rond doelbepaling, rolverdeling en aanpak van de taak.

Ook de interpersoonlijke verhoudingen beïnvloeden de dynamiek in de centrale driehoek. Een goede sfeer, openheid en onderling vertrouwen bevorderen een vruchtbare samenwerking. Het valt niet mee om dit te realiseren. Mensen zetten vaak slechts langzaam de deur naar elkaar open. Vragen als: wat is mijn plek, wat moet ik inleveren van mijn autonomie en wat krijg ik daarvoor terug?, zijn bij elk teamlid aanwezig.

Conflicthantering is belangrijk
Conflicten zetten de sfeer onder druk en kunnen vertrouwen beschadigen. Teams die goed in staat zijn hun conflicten op te lossen versterken daarmee vaak juist het vertrouwen. Wij zien vaak dat slechte interpersoonlijke verhoudingen binnen het team niet zo zeer de oorzaak, als wel het gevolg zijn van problemen in doelbepaling, rolverdeling, aanpak of aansturing.

Relatie met teamomgeving
Als laatste speelt ook de relatie van het team met zijn omgeving een belangrijke rol . Vanuit de omgeving worden eisen aan het team gesteld. Teams onder grote druk krijgen een ander karakter dan teams die rustig aan hun opdracht kunnen werken. Teams met veel autonomie ten opzichte van hun omgeving (zelfsturende teams) leveren als groep veelal een compleet product. De omgeving rekent hen af op de output. Dergelijke teams kennen een andere dynamiek dan teams die voor hun werkzaamheden en succes sterk afhankelijk zijn van andere afdelingen. Een team dat niet open staat voor omgevingsinvloeden en teveel in zichzelf is gekeerd zal uiteindelijk ter ziele gaan. Van de andere kant biedt die omgeving ook de kans een identiteit te tonen en zich als groep te onderscheiden.

Kortom, voor het succesvol bouwen van teams is aandacht nodig voor de vier W's van teamwork: waarom, wat, wie en waarmee. Daarbij mogen leiderschap, conflicthantering en het managen  van de teamomgeving zeker niet uitgevlakt worden.

Bron: Teamwork, zegen of last? - aanpak van samenwerkingsvraagstukken in teams, F. Wortelboer en de TopTeam-aanpak van T-Workx training en coaching.

Word ook een inspirerend en verbindend manager

Leiding geven is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet in turbulente tijden waarin er voortdurend gereorganiseerd, gefuseerd en veranderd wordt. Nieuwe ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken  en zelfsturende teams vragen om een andere vorm van leidinggeven dat wij participerend en ‘verbindend leiderschap’ noemen.

T-Workx presentatie inspiratie in Leiderschap. from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Wat is verbindend leiderschap?
Platte organisatiestructuren, zelfsturende teams en verbindend leiderschap zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Verbindend leiderschap speelt een cruciale rol bij de omslag naar een wendbare, flexibele organisatie. Maar wat verstaan wij nu onder verbindend leiderschap? De Erasmus Universiteit definieert het als volgt: “Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden.” . In wezen praten we hier ook over participerend leiderschap: het betrekken van medewerkers en anderen om kennis, ervaring en mening in te brengen.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

Gedragsindicatoren voor verbindend leiderschap
Verbindend leiderschap kent een aantal gedragsindicatoren:

• Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
• Inspireert medewerkers.
• Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
• Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
• Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij belemmeringen tussen personen.
• Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren zodat er een goed draagvlak ontstaat. 

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Competentiegerichte vragen voor verbindend leiderschap
Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten over verschillende competenties beschikken om die verbindende leiderschapsrol goed te kunnen invullen. Om te beoordelen of die competenties aanwezig zijn, kunnen de volgende vragen gebruikt worden:

• Wat zijn je ervaringen met leidinggeven?
• Heb je wel eens leiding gegeven aan een projectgroep, waarvan de leden – hiërarchisch gezien – niet onder je stonden? Hoe heb je dat gedaan?
• Kun je een voorbeeld geven van een van de moeilijkste groepen waar je medewerking van moest zien te verkrijgen? Wat voor formele positie had je naar die groep? Wat heb je gedaan?
• Geef een voorbeeld van een verandering die je hebt doorgevoerd. Werd je idee geaccepteerd? Wat heb je daarvoor gedaan?
• Hoe vaak overleg je met je directe medewerkers? Waarom vinden overleggen in deze frequentie plaats? Hoe bereid je je voor op overleg?
• Wat was het laatste belangrijke onderwerp waarbij je medewerkers hebt betrokken? Hoe heb je dat gedaan?
• Heb je wel eens moeten bemiddelen in een samenwerkingsconflict tussen twee medewerkers? Wat heb je ondernomen om deze medewerkers in staat te stellen beter samen te werken?
• Als leidinggevende kun je allerlei motivatietechnieken hanteren. Kun je voorbeelden geven welke volgens jou goed werken en waarom? 

Ontwikkeltips voor verbindend leiderschap
Op het gebied van verbindend leiderschap zijn er een aantal ontwikkeltips te noemen:

• Zorg voor bereikbaarheid en voor korte lijnen tussen leidinggevende en medewerkers. Zorg dat je weet wat er speelt onder de medewerkers.
• Let op en stimuleer ook anderen om tijdens overleggen de volgende punten in de gaten te houden: Wordt iedereen uitgenodigd om zijn/haar mening te geven? Komen alle agendapunten aan bod? Komen alle teamleden voldoende aan het woord? Wordt er iets gezegd over de geleverde resultaten van het werk, worden er -indien mogelijk- complimenten gegeven? Worden er voldoende afspraken gemaakt om problemen op te kunnen lossen?
• Organiseer afstemming over taken met andere organisatieonderdelen. Je kunt hiermee ook voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden.
• Denk na over de teamsamenstelling. Sluiten de competenties van het team en van de individuele medewerkers aan bij de te verrichten werkzaamheden en bij de affiniteiten van de medewerkers?
• Zorg ervoor dat conflicten tussen teamleden en teams opgelost worden. Plan een sessie met de betreffende teamleden/teams. Laat ieder zijn/haar visie op het conflict naar voren brengen. Vraag om wederzijds begrip en probeer samen een oplossing te formuleren.
• Ga een projectgroep of vergadering voorzitten. Spreek de ervaringen na met je leidinggevende of begeleider.
• Benoem successen. Organiseer (informele) ontmoetingen en neem een voortrekkersrol bij een groep die iets moet organiseren zoals een themamiddag, personeelsuitje, etc.

Nieuw leiderschap
In veel organisaties is nog sprake van hiërarchisch en directief leidinggeven. Veel bestuurders, directeuren, managers en teamleiders hebben moeite om de ‘command and control’ structuur los te laten en de omslag te maken naar verbindend en stimulerend leiderschap. Training en coaching kunnen hierin een versnelling brengen. Want verbindend leiderschap gaat niet om het krijgen van volgers, maar om het creëren van meer leiders. Het gaat niet om zelf bijzondere dingen te doen, maar om er voor te zorgen dat al die nieuwe leiders de juiste dingen doen.

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het realiseren van verbindend leiderschap of het bouwen van succesvolle zelfsturende teams, neem dan contact met mij op.

Strategische wendbaarheid vraagt om teamwork en leiderschap

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

De wereld verandert voor altijd
De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers & Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’. Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Was er een paar jaar geleden nog sprake van een dreigend personeelstekort in de zorg, komend jaar verliezen tienduizenden zorgmedewerkers hun baan en minstens net zoveel mensen moeten van baan wisselen. Het Economisch Bureau van de ING concludeert dat de zorg van een groeimarkt verandert in een krimpmarkt en dat zorgaanbieders hun strategie hierop moeten aanpassen.

Het draait om strategische wendbaarheid
In recent onderzoek van Twynstra Gudde geeft het merendeel van de onderzochte zorgorganisaties aan dat hun adaptief vermogen niet toereikend is. Deze organisaties zijn bezorgd dat ze onvoldoende in staat zijn zich aan te passen aan de grote veranderingen die op stapel staan. Dit speelt ook in het bedrijfsleven. In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf.

Hier wringt voor veel organisaties de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en zorgorganisaties moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.

Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!

Kortom, de wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.

Strategische wendbaarheid kent vier bouwstenen
De meeste bestuurders zijn van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid.

Deze vier bouwstenen zijn:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en collega-instellingen. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Zo hebben vier ziekenhuizen de handen ineengeslagen door samen de regionale arbeidsmarkten op elkaar af te stemmen. Met als doel te komen tot een duurzame oplossing waarbinnen vrij verkeer van mensen/talenten mogelijk is. De ‘Talenten Management Bank (TMB)’ is een combinatie van een mobiliteitsconcept en een virtuele marktplaats waar vraag en aanbod van talenten samenkomen. Het doel is om via de TMB vraag en aanbod van goed gekwalificeerd personeel op elkaar af te stemmen in de regio. De TMB wordt gevormd door het Amphia ziekenhuis, St. Elisabeth Ziekenhuis, Jeroen Bosch Ziekenhuis en het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven/Veldhoven. Andere ziekenhuizen kunnen zich bij het initiatief aansluiten.

2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van de organisatie de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd  moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie. Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten hierin het voortouw nemen, want “als de baas het niet doet, dan zal het wel niet belangrijk zijn”.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte met klantgerichte en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.

Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.

Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van de organisatie wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.

4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele ICT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en ICT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en ICT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en ICT-systemen snel aangepast  worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren. Het flexibiliseren van de ICT-ondersteuning kan bijvoorbeeld met een strategic agility-systeem zoals ‘Triggre’. Een nieuw en zeer gebruiksvriendelijk designtool waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen.

Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele zelfsturende teams tot efficiënte processen, flexibele ICT-applicaties en open innovatie.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het creëren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Bron: 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Dit boek is uitgegeven door Triggre BV en geschreven door Sjors van Leeuwen e.a. Dit artikel is met toestemming overgenomen van de weblog Klantgerichtondernemen.blogspot.com.