De invoering van zelfsturende teams heeft bij Effectory veel
energie en creativiteit losgemaakt. Dat zegt Maaike Vos, HR-manager van
Effectory.
De aanleiding om met zelfsturende teams aan de gang te gaan
was volgens Vos de sterke groei van het bedrijf. ‘We waren een functioneel
ingesteld bedrijf met één managementlaag. Toen we sterk groeiden, werd de span
of control voor de managers zó groot dat er eigenlijk een tweede managementlaag
tussen moest. En dat wilden we koste wat kost voorkomen. We doen er bij veel
bedrijven onderzoek naar en zien dan vaak dat zo’n extra laag ten koste gaat
van de schakelsnelheid, de creativiteit en het innoverend vermogen.’
Een ander probleem binnen de oude organisatiestructuur was
dat iedereen een klein stukje van het totale werk deed. ‘Arbeidsdeling tot in
het perfecte. Maar we zagen dat medewerkers meer verlangden. Ze wilden ook wel
eens buiten de lijntjes kleuren. Ze zochten meer uitdaging.’
Zelfsturende teams
In plaats van een extra managementlaag, werd er juist een
weggehaald. ‘Daarvoor zijn we in gesprek gegaan met onze medewerkers. Zij weten
immers het beste wat er leeft bij klanten: de beste ideeën daarover liggen bij
hen.’
Uiteindelijk werd besloten om zelfsturende teams rondom
branches in te richten. ‘Rondom elke branche die we bedienen, zijn 8 tot 14 fte
samengesteld die al het werk doen: van marketing en sales tot consultancy.
Daarnaast zijn er een paar overstijgende teams, zoals HR.’
Overstap
De meeste mensen hadden veel zin in de overgang, zegt Vos.
Niettemin moesten ze er wel aan wennen. ‘Het is pionieren. En dat betekent dat
je tegen dingen aanloopt waar je geen rekening mee had gehouden. Zoals
waardering: vroeger was dat iets dat je van je leidinggevende kreeg, nu is die
er niet meer. En mensen merken dat ze dat missen. Dat moest eerst uitgesproken
en erkend worden, nu zien mensen dat ze elkaar waardering moeten geven.’
Ook begonnen mensen veel om duidelijkheid te vragen. ‘Ze
zochten iets van houvast, maar dat was nu juist weggehaald. Uiteindelijk hebben
we duidelijk gemaakt wat het speelveld was, zonder er zelf op te gaan staan als
stafafdeling. We wilden ze echt vrij laten.’
Het duidelijkste effect was zichtbaar in de vrijkomende
energie. ‘Ik werk hier nu 8,5 jaar en zie dat mensen nog nooit zoveel
verantwoordelijkheid hebben genomen als nu. Ze zijn commerciëler en effectiever
gaan werken, vooral ook omdat iedereen het zó graag wilde.’
Rol van P&O veranderd
Ook de rol van P&O is veranderd binnen het systeem van
de zelfsturende teams. ‘Er is meer breng- en haalwerk voor ons. Als je als HR
informatie wilt moet je het echt in de organisatie gaan halen. En wil je iets
vertellen, dan moet je het gaan brengen. Dat is leuk omdat je nog duidelijker
ín de organisatie staat, aan de andere kant moet je er op die momenten voor
zorgen dat je niet de nieuwe leidinggevende wordt voor mensen die houvast
zoeken.’
Lastigheden
Vooralsnog functioneren de zelfsturende teams prima, maar er
zijn situaties denkbaar waarin het lastiger wordt. Wanneer het binnen de teams
tussen mensen onderling minder functioneert bijvoorbeeld, zegt Vos, of wanneer
de teams qua competenties uit balans raken. ‘De directie van Effectory (en HR
trouwens ook) kan altijd het gesprek aangaan met een team over de gang van
zaken. En in een uitzonderlijk geval kan er ook ingegrepen worden, maar liever
proberen we dat te voorkomen. Als we mensen de vrijheid geven om te ondernemen,
dan is het ook belangrijk om ze de vaardigheden van het ondernemen bij te
brengen. Dialoog werkt dan een stuk beter.’
Artikel P&OActueel
Geen opmerkingen:
Een reactie posten