Werkstress zorgt voor slapeloze zondagnacht

Uit een wereldwijde enquête uitgevoerd door carrière/vacaturesite Monsterboard.nl
blijkt dat meer dan de helft (52%) van de Nederlandse werknemers last heeft van de zogenaamde Sunday night blues, een fenomeen waarbij werknemers zorgen of stress hebben over de aankomende werkweek en daardoor niet kunnen slapen.

Internationaal ziet bijna de helft (47%) van de werknemers erg of zelfs heel erg op tegen een aanstaande werkweek.
Slechts 22 procent van de werknemers ziet niet op tegen de nieuwe werkweek.

Volgens Gian Zandonà, managing director bij Monsterboard, zijn weinig mensen blij om het weekend tot een einde te zien komen.
De maandagochtend is berucht om de stress die ermee gepaard gaat.
Conflicten met de manager of in je team, veranderingen in de organisatie, een berg van e-mails, de planning van de komende week en het opstarten van nieuwe werkzaamheden.
En dat allemaal met de gedachte in het achterhoofd dat de week nog vijf hele dagen telt tot het volgende weekend.

Tips ter voorkoming van werkstress
Van de Nederlandse respondenten heeft 21 procent een beetje last van de Sunday night blues en 27 procent ziet er niet tegenop om maandagochtend weer aan de slag te gaan.
Naast het bedingen van goede werkomstandigheden, voldoende feedback en een prettige samenwerking met klanten en collega's kunnen werknemers volgens Zandonà de Sunday night blues verhelpen door het werk voor de komende week goed voor te bereiden voordat het weekend wordt ingeluid.

• Zorg ervoor dat de agenda voor volgende week helder is en dat het werk klaar ligt zodat het maandag makkelijk op te pakken is. 
• Bedenk goed of een taak onderbroken kan worden door twee dagen weekend. 
• Vaak is het beter om iets af te maken zonder onderbreking van het weekend.
• Goed Gemanagede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.

Zo kan de maandagmorgen begonnen worden met een schone lei. Kortom, een goede nachtrust op zondagavond is een zelf verworven luxe."

Regionale verschillen

Werknemers in de VS (59%) hebben het meeste last van zware Sunday night blues terwijl Franse medewerkers (20%) hier het minste last van hebben. Duitsland meldt de minste gevallen van Sunday Night Blues met een derde (33%) van de respondenten die dit nooit ervaren, terwijl slechts 19% van de respondenten in de VS geen stressvolle zondagnacht hebben.

Bron: Monsterboard

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten op uw werk
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

De QuickScan test hoe taakvolwassen en vitaal is je team ?

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze QuickScan test?

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de QuickScan test met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Quick Scan test?

De Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de QuickScan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

T-Workx organiseert voor het Landelijk ServiceManagers Overleg een workshop over “de wendbare zorgorganisatie”.

De gezondheidszorg is sterk in beweging. 

De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief vermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Organisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen, van aansturen naar zelfsturing, van top-down naar bottom-up, van beheersen naar loslaten en van hiërarchisch leidinggeven naar verbindend leiderschap.

In deze workshop krijgen de leden van het Landelijk ServiceManagers Overleg inzichten en handvatten voor het wendbaarder maken van hun ledenservice.

Ze kunnen daardoor sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden en sneller en beter kansen benutten.

De ledenservice 

heeft een prominente rol in de marketing- en communicatie-activiteiten van een zorgorganisatie.

Vaak zijn duizenden huishoudens lid en kunnen daarmee een beroep doen op aanvullende zorg en servicediensten.

Het ledenpakket is een onderdeel van een dienstverleningsconcept en middel om zorg voor zo veel mogelijk mensen en op zo veel mogelijk manieren bereikbaar te maken.

Groei wordt gerealiseerd door verhoging van het gebruik van bestaande producten, uitbreiding van producten en toename van het aantal zorgklanten en leden.

Een callcenter of servicecentrum vormen hierbij een belangrijke rol in de ondersteuning.

Strategisch relatiebeheer

Door marktwerking in de zorg krijgen ledenorganisaties met steeds meer zakelijke relaties te maken.

Denk hierbij aan zorgkantoren (AWBZ), zorgverzekeraars (ZVW) en gemeenten (jeugdzorg, WMO, participatie) tot verwijzers, ketenpartners, financiers, wooncorporaties en toeleveranciers.

Zo professionaliseert de inkoopzijde zich in snel tempo (gemeenten).

Dat blijkt bijvoorbeeld uit een toenemend aantal professionele inkopers, professionalisering van het inkoopproces (aanbesteding-procedures) en het gecentraliseerde en gecoördineerd inkopen op holdingniveau of door inkoopcombinaties.

Deze ontwikkelingen vragen om professionalisering van de verkoopzijde, ook bij zorgaanbieders.

De oplossing ligt in de invoering van een zelforganiserend accountteam waarbij strategisch relatiebeheer één van de kritieke succesfactoren is.

Het resultaat is een slagvaardige en resultaatgerichte ledenorganisatie waarmee men de klantbinding versterkt en het aantal klanten uitbreidt.

Meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie"
Wilt u meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie en het realiseren van een zelforganiserend en taakvolwassen accountteam, neem dan contact met ons op.
Wij zijn u graag van dienst.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

De focus van de gemeentelijke strategieën ligt meer op de integrale aanpak van de drie transities in het sociaal domein en minder vaak afzonderlijk op de decentralisatie van de AWBZ naar de Wmo.

Punten die in de meeste gemeentelijke visies naar voren komen, zijn:

• De eigen kracht of zelfredzaamheid van de burger vergroten;

• Een integrale aanpak op dorps-, wijk- of buurtniveau;

• veel aandacht voor preventie;

• Een actieve, initiërende rol van de gemeenten in het transitieproces.

Doelstellingen

De doelstellingen van de strategieën komen in grote lijnen overeen. Het gaat om het verhogen van de participatie en zelfredzaamheid, waardoor minder en/of minder snel een beroep wordt gedaan op

(zorg)voorzieningen.

Daarnaast legt een aantal gemeenten de nadruk op het vergroten van de eigen regie van burgers en op vraagsturing, middelen waarmee naar hun mening meer zorg op maat kan worden geleverd.

Wijkteams

De meeste gemeenten willen overgaan tot een vorm van organisatie van (de toegang tot) zorg en ondersteuning op dorps-, wijk- of buurtniveau.

Daarvoor worden diverse termen gebruikt zoals wijkteams, wijkzorgteams, praktijkwerkplaatsen, sociale coöperaties, welzijnsnetwerken, proeftuinen et cetera.

Soms gaat dit gepaard met een ambtelijke reorganisatie, maar meestal niet.

Hoe pak je het inrichten van een sociaal wijkteam nu het beste aan.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

1. Richt het sociale wijkteam samen met bewoners in!

Laat bewoners meedenken en meebeslissen over de inrichting van het sociale wijkteam. Wat vinden zij de belangrijkste sociaal maatschappelijke vraagstukken in de buurt, wijk of dorp? Welke professionals hebben zij nodig om hen daarbij te ondersteunen en te coachen?

2. Richt het sociale wijkteam niet probleemgericht in, maar kansgericht!

Eigen kracht, samenredzaam en burgerregie zijn belangrijke uitgangspunten voor een succesvolle aanpak. Benut naast de sociale, ook de economische kansen in het gebied. Maak van het sociale wijkteam geen casuïstieknetwerk.

3. Leg de nadruk op lichte zorg, hulp en ondersteuning!

Kies voor een preventieve aanpak en voorkom daarmee dure professionele hulp en zorg. Wees present, dicht op het dagelijks leven en gericht op zelfregie. Richt het sociale wijkteam in met professionals die dat in de genen hebben.

4. Wees creatief en ondernemend!

De samenleving vraagt om creatieve denkers en doeners. De ondernemende ondernemers. Mensen die de creativiteit en innovatiekracht uit de samenleving kunnen halen en verbinden. Mensen die nieuwe oplossingen voor oude problemen kunnen bedenken. Het sociale wijkteam moet dat zelf in zich hebben en op zoek gaan naar deze verbinders in de lokale samenleving. Om samen met hen kansen te benutten en problemen op te lossen.

5. Lokale logica boven institutionele logica!

Richt het proces in vanuit de lokale logica van de bewoners en niet vanuit de belangen van de instituties. Dat leidt uiteindelijk niet tot de gewenste effectiviteit en efficiëntie. Sterker nog door te redeneren vanuit de instituties zal hulp en zorg alleen maar duurder worden.

6. Laat de 2e lijn de 2e lijn!

Waarom moeten de 2e lijnorganisaties opeens deel gaan uitmaken van de frontlijnaanpak in de sociale wijkteams? Redenerend vanuit de community, gaat het om ondersteuning bij een zorgvraag (de wijkverpleegkundige), hulpvraag (de wijkmaatschappelijke werker) en ondersteuning bij het organiseren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen (de opbouwwerker). Eventueel aangevuld met vraagstukken op het gebied van wonen (de woonconsulent), veiligheid (de wijkagent), scholing en werk (activeringsmedewerker gemeentelijke sociale dienst). Als er een specialistische hulp- en zorgvraag op tafel komt kan de specialist op maat ingevlogen worden.

7. De generalist bestaat niet!

Het bestaat niet dat 1 professional én zorg kan verlenen én hulp kan verlenen en ook nog eens bewoners kan ondersteunen, trainen en coachen bij het ontwikkelen en uitvoeren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen. Een sociaal wijkteam moet wel een generalistisch team zijn. Dat betekent samen breder kijken, denken en doen.

8. In elk sociaal wijkteam moet tenminste 1 opbouwwerker zitten…(Jos van der Lans)!

Dit was een statement van Jos van der Lans tijdens het 3daagse opbouwwerkfestival Krachtproef. De WMO en Welzijn Nieuwe Stijl gaan in de kern om collectieve voorzieningen vóór individuele voorzieningen. De specialist om bewoners te ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen en het proces daarop inrichten en regisseren, is de opbouwwerker of een andere community werker. Het niet opnemen van deze professional in de sociale wijkteams, gaat ten koste van de collectieve voorzieningen, een duurzame sociale aanpak en daarmee de effectiviteit en efficiëntie van de sociale wijkteams.

9. Visie is geen blauwdruk, maar een lange zichtlijn…(Jan Rotmans)!

De inrichting van de sociale wijkteams is niet hét antwoord op de transities. Elk mens, straat, buurt, wijk en dorp is anders. Dat vraagt om maatwerk. De hele samenleving is in transitie, ook van onderop. De netwerksamenleving, de deeleconomie. De overheid en de instituties zullen veel meer aan moeten sluiten bij deze ontwikkelingen in plaats van een nieuw instituut te creëren: de sociale wijkteams. Dat vraagt om visie en een herinrichting van het sociale domein samen met de burgers.

10. Leer van het verleden!

Leer van de do’s and dont’s van de sociale wijkteams die de afgelopen 15 jaar ervaring hebben opgedaan met de integrale buurtaanpak. Ga het wiel niet weer opnieuw uitvinden. Overspoel daarom Nederland met deze boodschap: de 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam. Mondeling, op bijeenkomsten, congressen, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, Instagram, TV, radio, de kranten enz.

Meer informatie over zelfsturende wijkteams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende wijkteams en het realiseren van taakvolwassenheid, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Krachtproef (netwerk van opbouwwerkers)
 Buurtwerk Nederland (een netwerk van zelfstandige opbouwwerkers)
 Creative Tinkers (een gilde van creatieve community werkers)
 Regioplan beleidsonderzoek

Anticiperen op de transitie bij gemeenten door de inzet van een Accountmanagementteam zorg

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief- en verkoopvermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Zorgorganisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen waarbij de inzet van een "accountmanagementteam zorg" een voorwaarde is.

Doelen, rol en middelen Accountmanagementteam zorg (gemeente, woningcorporaties)

Het engelse “account” betekent “klant” of “opdrachtgever”. 

Accountmanagement komt vrij vertaald neer op “klantmanagement” of “opdrachtgevermanagement”. Accountmanagement kan beschouwd worden als een specifieke marktbenadering gericht op zakelijke afnemers. 

Onder accountmanagement wordt het volgende verstaan: 

“Het op doelgerichte en gestructureerde wijze aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame profijtelijke relaties met belangrijke (strategische) zakelijke klanten.”

Door middel van een accountmanagementteam krijgt een zorgorganisatie antwoord op de volgende vragen:

• Wie zijn onze belangrijkste (strategische) gemeenten?
• Wat zijn hun wensen en behoeften?
• Wat willen en kunnen wij voor hen betekenen?
• Hoe realiseren wij onze toegevoegde waarde?
• Hoe kunnen wij ze langdurig aan ons binden?
• Hoe kunnen wij de klantwaarde optimaliseren?
• Hoe gaan wij hen bedienen (bedieningsconcept)?

Rol van de accountmanager

De accountmanager vervult binnen het accountmanagementproces verschillende rollen:

1.            Marktverkenner

2.            Verkoper

3.            Relatiemanager

4.            Coördinator

5.            Business Partner

Bovenstaande rollen vervult de accountmanager gedurende langere tijd op meerdere niveaus in de organisatie van de klant (bv. gemeente, woningcorporatie). Bij de werving en selectie van accountmanagers en in de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager, moet met deze verschillende rollen rekening gehouden worden.

Benodigde middelen

Een accountmanager heeft de volgende middelen nodig om zijn functie tot goede uitvoer te brengen:

1.            Bewegingsvrijheid

2.            Bevoegdheden ( budget )

3.            Informatievoorziening

4.            Communicatiemiddelen

5.            Bedrijfs-, product-, en diensteninformatie

6.            Presentatiemiddelen

7.            Interne ondersteuning

8.            Contacten en netwerken

9.            Relatiebeheersysteem

In de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager moet met deze verschillende middelen, vooral op het gebied van bewegingsvrijheid en bevoegdheden, rekening gehouden worden. Op het gebied van informatievoorziening en relatiebeheer (CRM) moet snel een goede zorgorganisatie brede oplossing gerealiseerd worden. Het is belangrijk dat alle klantinformatie, contactpersoon informatie, contacten en contacthistorie, correspondentie, mailings, offertes, contracten en afgenomen producten en diensten goed geregistreerd en onderhouden worden. Ook is het belangrijk dat al die informatie op gemakkelijke manier (en locatie-onafhankelijk) toegankelijk is voor iedereen die vanuit zijn functie daarbij belang heeft.

Het accountmanagementproces (gemeenten)

Een goed verlopend accountmanagementproces leidt tot het versterken van de onderhandelingspositie met een gemeente en meer kans op succes. Hiertoe is het belangrijk dat alle vier de stappen van dit proces zorgvuldig worden doorlopen:

1.            Accountselectie (welke gemeenten zijn het belangrijkst?)
2.            Accountanalyse (wat speelt er bij die gemeenten, welke kansen en bedreigingen?)
3.            Accountdoelen (wat is ons doel / strategie en wat is onze aanpak?)
4.            Accountplanning (wie doet wat en wanneer?)

Ad.1      Accountselectie (van belangrijke gemeenten)

Bij welke gemeenten is accountmanagement belangrijk? Op welke gemeente concentreren wij ons eerst en waarom? Wat zijn onze globale doelstelling bij deze gemeente die wij door middel van accountmanagement willen bereiken? Na selectie van de belangrijkste accounts, wordt per account een accountplan opgesteld. Hierin worden analyse, doelen, strategie en planning uitgewerkt en vastgesteld.

Ad. 2     Accountanalyse (per gemeente)

Bij de accountanalyse vindt er per gemeente een analyse plaats van diverse aspecten zoals algemene bedrijfsinformatie (visie, missie, doelstellingen, strategie), klant/marktanalyse, inkoopbeleid, inkoopmotieven, inkoopproces, Decision Making Unit (DMU), sterke en zwakke punten (SWOT) en potentiële concurrenten. Op basis van deze analyse, die periodiek herhaald wordt, worden bevindingen en conclusies vastgesteld.

Ad. 3     Accountdoelen en -strategie (per gemeente)

Voor het vaststellen van de commerciële doelen en daarvan afgeleide verkoopstrategie proberen wij de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is onze visie op de marktpositie, doelen en strategie van deze specifieke klant?
• Welke toegevoegde waarde leveren wij?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat willen wij concreet bereiken (doelen)?
• Wat is onze aanpak (marketing-, verkoop- en communicatiestrategie)?
• Wat is ons (maatwerk) product/dienst beleid?
• Wat is ons (maatwerk) prijsbeleid?
• Wat is ons promotiebeleid?
• Hoe gaan wij die gemeente benaderen en bedienen (eventueel samenstelling accountteam)?
• Hoe communiceren wij met de DMU (wie, wanneer, waarover, met welk doel)?
• Welke sterkten kunnen wij inzetten, welke zwakten moeten wij ombuigen?

Het resultaat van de beantwoording van deze vragen is een helder beeld van realiseerbare commerciële doelen en de wijze waarop (strategie) de zorgorganisatie in casu de accountmanager deze doelstellingen kan behalen.

Ad. 4     Accountplanning (per gemeente)

Als laatste stap wordt een accountplanning opgesteld. Hierin worden de speerpunten in de accountbenadering vastgelegd aangevuld met een actielijst en planning (wanneer, wie, wat, welke hulpmiddelen, gewenst resultaat, kosten).

Traditionele relatiebeheer 

De traditionele manier van relatiebeheer (directie, management) van zorgorganisaties met gemeenten volstaat niet meer voor het wendbaarder maken van uw organisatie.

Naast de traditionele manier van relatiebeheer zal ook de inzet van een accountmanagementteam zorg, moeten bijdrage aan een sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden bij gemeenten.

Hierbij heeft het accountmanagementteam zorg een belangrijke initiërende, meedenkende en/of uitvoerende rol.

Wilt u meer weten over het opzetten van een accountmanagementteam zorg binnen uw organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Teamwork Quick Scan zelfsturende teams

Hoe zelfsturend en vitaal is uw team?

Doe de test over zelfsturing en Vitaliteit!

Inzicht in zelfsturing en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelfsturende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe zelfsturend is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Ben jij ook benieuwd hoe zelfsturend en vitaal jij, je team en je organisatie zijn? Wil je weten in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart?

Wat is er zo uniek aan deze test?
 Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van jou, je team en de organisatie.
Je krijgt ook een inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelfsturende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelfsturend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelfsturend team)

5.       Zelfsturend vermogen (organisatie, team en individu)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de Quick Scan met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Teamwork Quick Scan?

De Teamwork Quick Scan is voor iedereen. Het biedt teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt en hoe zelfsturing en vitaliteit van de medewerkers, teams en de organisatie ervaren wordt.

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de Teamwork Quick Scan of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend is.
Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

De paradox van een zelfsturend team en een multitask team

Door voortdurende bezuinigingen worden de klassieke afdelingen en teams ontmanteld en ingeruild voor zelfsturende teams. Deze teams komen vaak in een situatie waarbij zij opdrachten krijgen van meerdere managers. Zo veranderen zelfsturende teams in multitask teams, helaas ook vaak met multi-problemen.

In een ideale situatie zou een multitask team er zo uitzien:

- Managers en teamleden zijn betrokken en hebben een gemeenschappelijk belang.

- Geen manager probeert belangrijker te zijn dan de ander.

- De teamleden weten wat hun taken en prioriteiten zijn en focussen op het resultaat.

- De teamleden zijn flexibel, weerbaar, conflictvaardig en hebben zelfvertrouwen.

- De teamleden en managers vertrouwen elkaar en werken in harmonie samen.

Mijn ervaring met het trainen van deze multitask teams is, dat het in de praktijk toch wel wat anders werkt. Managers hebben vaak conflicterende agenda’s of er spelen verschillende belangen vanuit het oogpunt van de directie.

Communiceren is het belangrijkste bij het werken in een multitask team

Als jouw managers niet kunnen samenwerken, is onderhandelen de enige manier om een win-win situatie te verkrijgen. Vertel beide managers wat de een wil en wat de ander wil en biedt een oplossing aan waarbij de managers tot een consensus kunnen komen. Helder communiceren is uiteindelijk de beste manier om jouw managers tevreden te houden. Wees daarom duidelijk over afspraken en deadlines. Geef de managers op tijd feedback over wat er speelt en wat jouw rol daarbij is. Mensen die moeite hebben met een multitask team zijn degene die moeilijk kunnen communiceren en die conflicterende situaties persoonlijk opvatten. Medewerkers die onervaren zijn met multitasking zouden zeker meer kennis en vaardigheden moeten hebben om te kunnen “jongleren” met meerdere managers, in tegenstelling tot hun ervaren collega’s die gewend zijn om voor meerdere managers te werken. Zij bezitten wel de competenties en vaardigheden om in te zien hoe iedere manager communiceert en wat hij wil bereiken.

Werkdruk en prioriteit stellen

Medewerkers in multitask teams ervaren werkdruk en de prioriteit van de opdrachten van de managers als meest lastig. 
In die lastige situaties moet je onderhandelen. Vraag je managers te overwegen of de prioriteiten anders zouden kunnen liggen en of ze kunnen accepteren dat het werk wat later afkomt. Het antwoord zou nee kunnen zijn maar dan heb je het in ieder geval geprobeerd. Je leert vrij snel welke manager wil samenwerken en welke manager meer weerstand heeft. 
Geef managers in ieder geval altijd een alternatief in plaats van een ijskoud “ik kan dat niet.” Leer wat de managers voor stijl van communiceren hebben en maak duidelijk aan ze wat je aan het doen bent en voor wie. Manager A zal je willen controleren en continue op de hoogte gehouden willen worden van het tijdspad. Manager B zal je meer loslaten en alleen van jou de verzekering willen hebben dat het werk afkomt op de afgesproken tijd en goed gedaan wordt. Laat in ieder geval altijd weten aan je opdrachtgevers welke werkzaamheden je voor welke manager aan het doen bent. 

Een goede manier om iedereen aan prioriteiten en deadlines te houden is het gebruik van een digitale agenda. Vraag de managers welke werkzaamheden de meeste prioriteit hebben zodat er onderling geen misverstanden kunnen ontstaan. Je laat zien dat je professioneel werkt met een goede beheersing van timemanagement en relatiebeheer. 

Het werken in een multitask team heeft ook voordelen; het levert je veel relaties op en je kunt ervaring opdoen met de kennis en managementstijl van je verschillende managers.

Speerpunten multitask team:

Communicatie
- Zorg dat iedere manager weet wat je doet, wanneer je het doet en wanneer iets af is.
- Ken de verschillende managementstijlen.
- Duidelijke en heldere communicatie.
- Doe wat je hebt afgesproken en blijf positief.
- Werk aan vertrouwen- Geef alternatieven.

Prioriteiten
- Laat de managers je helpen met prioriteiten stellen.
- Kom zelf met alternatieven.

Feedback
- Zorg voor een structurele feedback na een maand of na ieder project.
- Vraag regelmatig feedback aan collega’s en managers.

Georganiseerd
- Zorg dat je georganiseerd werkt.
- Werk met een digitale agenda.

Multitask team
- Maak van je werksituatie een lerende situatie, werken in een multitask team brengt je veel       kennis van managementstijlen en het leren omgaan met verschillende managers.

Meer informatie over zelfsturende teams en multitask teams

Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van een goed werkend multitask team, neem dan contact met mij op.

Met teamwork uit de crisis

Volgens topondernemer en businessgoeroe Richard Branson moeten we ons met teamwork uit de crisis werken. Hij pleit in zijn column in zakenblad Sprout voor investeren in je team.

Samenwerking loont
Tijdens mijn jeugd, toen ik in het zuiden van Groot-Britannie woonde, viel daar weinig sneeuw. Maar na elke grote storm, zei mijn vader: “Er is niets zo goed als een sneeuwbui om de buren met elkaar aan de praat te krijgen”. Hij had gelijk, aldus Branson. Onze buren, die normaal gesproken nogal op zichzelf waren, hielpen dan elkaar met het uitgraven van elkaars auto’s.

Hetzelfde mechanisme kan je afleiden uit het verhaal van James Mwangi, die de Equity Bank in Kenia behoedde voor een faillissement. Toen Mwangi financieel directeur werd in 1993 was Equity een kleine, onrendabele bank, die op het punt de deuren te sluiten. Mwangi was echter vastbesloten de bank te redden en vroeg zijn personeel hem daarin te steunen.

Vervolgens vroeg hij de medewerkers hun persoonlijke netwerken aan te spreken om mensen over te halen bij de bank te komen bankieren. Ook haalde hij zijn medewerkers over 25 procent van hun salaris te besteden aan aandelen in het bedrijf. “Hierdoor waren ze zelf onderdeel geworden van de bank. Het was nu net zozeer hun onderneming als die van anderen’, zei Mwangi. “Als het goed ging met het bedrijf, was dat ook goed voor hen.”

Maak het team onderdeel van de oplossing
Als jouw bedrijf geconfronteerd wordt met een crisis, maak je team dan onderdeel van de oplossing. Sluit jezelf niet op in je kantoor, maar vertel je personeel wat er aan de hand is. Bedenk bij het bepalen van je strategie dat ontslagen, bezuinigingen op het salaris en snijden in arbeidsvoorwaarden de situatie alleen maar erger zal maken. Beloon je medewerkers in plaats daarvan voor hun creatieve bijdragen, steun en loyaliteit aan het bedrijf.

De mate waarin je in staat bent om die spirit te creeren, kan het verschil maken tussen succes en falen. Als leidinggevenden niet luisteren naar de zorgen van hun medewerkers zullen ze de hulp van de vakbonden inroepen. Dat kan dan nog wel eens een groter struikelblok vormen voor een verandering en tot een verslechtering in de onderlinge relatie leiden.

Collegiaal topteam
Natuurlijk komen crisissen in soorten en maten, en je werknemers moeten ook bereid zijn om aan kleine noodsituaties met elkaar te werken. Een paar jaar geleden, toen ik op London Heathrow aan het wachten was op een vlucht naar Los Angeles, ontstond er door slechte weersomstandigheden een flinke vertraging. Luchtvaartmaatschappijen kunnen daar weinig aan doen, maar passagiers zien dat niet altijd in.

Ik keek toe terwijl een van de medewerksters rustig een geagiteerde passagier probeerde te kalmeren. Toen ze klaar was, fluisterde ik haar toe: ‘heftig dagje zeker?’ Waarop haar antwoord was: ‘Nee, niet echt.
Ik vind dit soort calamiteiten eigenlijk wel leuk omdat we op die dagen echt als team samenwerken om te proberen de passagiers zo goed mogelijk te informeren. Dus als je dan naar huis gaat, heb je tenminste een voldaan gevoel. Dagen waarop alles vlekkeloos verloopt, geven niet half zoveel voldoening, voor ons dan tenminste’.

Dit voorbeeld liet zien dat teamwork en het bouwen aan collegialiteit zijn vruchten afwerpt. Stimuleer als leidinggevende dat collega’s werken aan de onderlinge verstandhouding, ook buiten werktijd. Dat smeedt uiteindelijk een team tot een geheel. Maak niet diezelfde fout. Val niet terug in oude gewoonten zodra de crisis is afgewend, maar behoudt die teamspirit, in voor- en tegenspoed.

Een mooie column en wijze raad van de rebelse Richard Branson, grondlegger van het succesvolle Virgin (luchtvaart), Virgin Music, Virgin Wine, Virgin Trains, etc..

Kortom, samenwerking loont, ook in het bedrijfsleven. Hoe betrek jij jouw collega's en teams bij de oplossingen waar jij naar zoekt?

Bron: Sprout.nl, 7-1-2013.

Succesvol veranderen vraagt om flexibiliteit van mensen

Wendbaarheid staat bij steeds meer directies en managers op de agenda. Maar wendbaarder worden blijkt in de praktijk niet mee te vallen. Medewerkers zijn niet flexibel genoeg, er zijn weerstanden tegen verandering of het korte termijn denken regeert. Organisatorische wendbaarheid vraagt om een lange adem, duidelijke visie en verbindend leiderschap.

Wendbaarheid is 'hot'
Dat beeld komt naar voren als je het rapport 'Op weg naar wendbaarheid' leest van uitzendbureau Yacht uit 2012. Wendbaarheid staat bij steeds meer organisatie in Nederland op de agenda van het management. Het staat niet alleen op de agenda, organisaties zijn er ook daadwerkelijk mee bezig. De mate waarin men met wendbaarheid bezig is, verschilt nog wel sterk: sommige organisaties zijn vooral bezig met de waan van de dag, het hier en nu en hoe daarin beter te presteren. Kostenbeheersing lijkt vaak een aanleiding om na te
denken over de wendbaarheid. Organisaties die al op een of andere manier wendbaar zijn en de basis op orde hebben, zijn in staat om over de langere termijn na te denken. Door aanpassingen in arbeid, kennis, processen en systemen zijn de eerste stappen gezet, maar organisaties hebben nog steeds interne en externe obstakels te overwinnen om zich verder te ontwikkelen.

Veranderen gaat niet zonder hindernissen
Organisaties hebben moeite om te veranderen. Overleven is prioriteit nummer één. Er is gebrek aan budget en organisaties moeten meteen reageren op de snel veranderende conjunctuur. Het kortetermijndenken overheerst, waardoor er geen of te weinig tijd overblijft voor de lange termijn. Managers en medewerkers zitten vast in bepaalde gewoontes en denken vanuit eigenbelang. Ze moeten vaste patronen los durven laten en openstaan voor nieuwe manieren van denken en werken. Dat geldt zowel voor directies en management als voor medewerkers.

Mario van Rijn, is toekomstdenker een gespecialiseerd in organisatiebrede veranderingsprocessen met behulp van toekomstscenario’s. Hij schreef samen René van der Burgt het Handboek Scenarioplanning. Hij zegt over het realiseren van wendbaarheid in een onderzoek van uitzendbureau Yacht het volgende:

Succesvolle verandering hangt af van flexibiliteit van mensen
“Hoe zorg je ervoor dat de veranderingen die je signaleert in actie worden omgezet? De menselijke factor is hierin erg belangrijk, de flexibiliteit van de mensen. Ze moeten zich bewust zijn van de toekomst en het feit dat die kan afwijken van de gemaakte plannen. Je kunt de meest fantastische dingen voor de toekomst bedenken en erop voorbereid zijn, maar er beroerd uitkomen als het niet zo blijkt te gaan. Men moet niet alleen denken in termen van planbaarheid en controle, maar ook in menselijke flexibiliteit.”

“Wil je structureel wendbaar worden, houd je dan bezig met toekomstscenario’s. Creëer verschillende beelden van de toekomst die je baseert op kernonzekerheden en gebruik naast trends vooral ook drijvende krachten vanuit de categorie geleidelijke discontinuïteiten. Je kunt toekomstscenario’s gebruiken als strategisch instrument om beter met onzekerheid om te gaan. Dat heeft alles te maken met flexibel zijn en kunnen inspelen op veranderingen. Je moet gaan nadenken over hoe een toekomstig speelveld er uit zou kunnen gaan zien. Bedenk je niet alleen dat je toekomstscenario’s wilt creëren, maar ook voor wat en met welk doel.”

Weerstand tegen verandering
“Veel mensen hebben een voorkeursscenario. Als je ze drie toekomstscenario’s voorlegt, met de vraag ‘welke denk jij dat het wordt?’, dan kiezen ze degene waarvan ze hopen dat die het wordt. Stel je die vraag aan grote groepen mensen dan zul je zien dat er een blinde vlek is voor minder aangename scenario’s. sommige toekomstbeelden worden vaak weggedrukt, ontkend, gebagatelliseerd. Mensen hebben moeite om met onzekerheid om te gaan. Ze zullen daadkrachtiger zijn als ze het met elkaar eens zijn of een hele sterke eigen gedreven visie hebben. Als dit niet het geval is, en een crisis is op komst, dan moet de daadkracht vanuit de leiding komen. Op een bepaald punt is er iemand nodig die de knoop doorhakt en zegt: ‘Zo gaan we het doen, we moeten die kant op en dit is de weg.’ In sommige situaties is er simpelweg geen tijd om ieders mening een plaats te geven.”

Aandacht voor wendbaarheid levert op
Uit het onderzoek van Yacht komt naar voren dat zorgorganisaties vooral een inhaalslag maken door processen te verbeteren en efficiënter te maken. Daar komt bij dat organisaties in de zorg zich vaak bezighouden met kennismanagement. Ze hebben inzichtelijk gemaakt welke kennis nodig is, waar deze kennis zit en wat ze moeten doen als een medewerker met deze kennis vertrekt.

Deze inzichten hebben geresulteerd in het maken van een bewuste keuze tussen werknemers die vast in dienst zijn, zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben (flex-vastverhouding) en de inzet van relatief kleine, zelfsturende teams (TK). Dit maakt het makkelijker in te spelen op veranderingen. Tot slot zijn organisaties in de zorg relatief veel bezig met het bundelen van krachten met vergelijkbare organisaties om zo de wendbaarheid te vergroten en de dienstverlening binnen de zorg te optimaliseren.

Organisaties in de zorg over de vraag van Yacht in 2012 wat zij als grootste succes ervaren bij het tot stand brengen van meer wendbaarheid:
1. “Sneller inspelen op de veranderende markt en bezuinigingen halen”
2. “Een flexpool van medewerkers oprichten”
3. “Medewerkers samen met cliënten nieuwe keuzes voor proces en teamvorming laten maken”

Rest de vraag: hoe ziet jouw scenario eruit om wendbaarder te worden, om mensen flexibeler te maken en om te gaan met weerstanden tegen verandering?

Bron: Op weg naar wendbaarheid, Onderzoek naar de wendbaarheid van Nederlandse organisaties, Yacht, 2012.