Dat beeld komt naar voren als je het rapport 'Op weg naar wendbaarheid' leest van uitzendbureau Yacht uit 2012. Wendbaarheid staat bij steeds meer organisatie in Nederland op de agenda van het management. Het staat niet alleen op de agenda, organisaties zijn er ook daadwerkelijk mee bezig. De mate waarin men met wendbaarheid bezig is, verschilt nog wel sterk: sommige organisaties zijn vooral bezig met de waan van de dag, het hier en nu en hoe daarin beter te presteren. Kostenbeheersing lijkt vaak een aanleiding om na te
denken over de wendbaarheid. Organisaties die al op een of andere manier wendbaar zijn en de basis op orde hebben, zijn in staat om over de langere termijn na te denken. Door aanpassingen in arbeid, kennis, processen en systemen zijn de eerste stappen gezet, maar organisaties hebben nog steeds interne en externe obstakels te overwinnen om zich verder te ontwikkelen.
Veranderen gaat niet zonder hindernissen
Organisaties hebben moeite om te veranderen. Overleven is prioriteit nummer één. Er is gebrek aan budget en organisaties moeten meteen reageren op de snel veranderende conjunctuur. Het kortetermijndenken overheerst, waardoor er geen of te weinig tijd overblijft voor de lange termijn. Managers en medewerkers zitten vast in bepaalde gewoontes en denken vanuit eigenbelang. Ze moeten vaste patronen los durven laten en openstaan voor nieuwe manieren van denken en werken. Dat geldt zowel voor directies en management als voor medewerkers.
Mario van Rijn, is toekomstdenker een gespecialiseerd in organisatiebrede veranderingsprocessen met behulp van toekomstscenario’s. Hij schreef samen René van der Burgt het Handboek Scenarioplanning. Hij zegt over het realiseren van wendbaarheid in een onderzoek van uitzendbureau Yacht het volgende:
Succesvolle verandering hangt af van flexibiliteit van mensen
“Hoe zorg je ervoor dat de veranderingen die je signaleert in actie worden omgezet? De menselijke factor is hierin erg belangrijk, de flexibiliteit van de mensen. Ze moeten zich bewust zijn van de toekomst en het feit dat die kan afwijken van de gemaakte plannen. Je kunt de meest fantastische dingen voor de toekomst bedenken en erop voorbereid zijn, maar er beroerd uitkomen als het niet zo blijkt te gaan. Men moet niet alleen denken in termen van planbaarheid en controle, maar ook in menselijke flexibiliteit.”
“Wil je structureel wendbaar worden, houd je dan bezig met toekomstscenario’s. Creëer verschillende beelden van de toekomst die je baseert op kernonzekerheden en gebruik naast trends vooral ook drijvende krachten vanuit de categorie geleidelijke discontinuïteiten. Je kunt toekomstscenario’s gebruiken als strategisch instrument om beter met onzekerheid om te gaan. Dat heeft alles te maken met flexibel zijn en kunnen inspelen op veranderingen. Je moet gaan nadenken over hoe een toekomstig speelveld er uit zou kunnen gaan zien. Bedenk je niet alleen dat je toekomstscenario’s wilt creëren, maar ook voor wat en met welk doel.”
Weerstand tegen verandering
“Veel mensen hebben een voorkeursscenario. Als je ze drie toekomstscenario’s voorlegt, met de vraag ‘welke denk jij dat het wordt?’, dan kiezen ze degene waarvan ze hopen dat die het wordt. Stel je die vraag aan grote groepen mensen dan zul je zien dat er een blinde vlek is voor minder aangename scenario’s. sommige toekomstbeelden worden vaak weggedrukt, ontkend, gebagatelliseerd. Mensen hebben moeite om met onzekerheid om te gaan. Ze zullen daadkrachtiger zijn als ze het met elkaar eens zijn of een hele sterke eigen gedreven visie hebben. Als dit niet het geval is, en een crisis is op komst, dan moet de daadkracht vanuit de leiding komen. Op een bepaald punt is er iemand nodig die de knoop doorhakt en zegt: ‘Zo gaan we het doen, we moeten die kant op en dit is de weg.’ In sommige situaties is er simpelweg geen tijd om ieders mening een plaats te geven.”
Aandacht voor wendbaarheid levert op
Uit het onderzoek van Yacht komt naar voren dat zorgorganisaties vooral een inhaalslag maken door processen te verbeteren en efficiënter te maken. Daar komt bij dat organisaties in de zorg zich vaak bezighouden met kennismanagement. Ze hebben inzichtelijk gemaakt welke kennis nodig is, waar deze kennis zit en wat ze moeten doen als een medewerker met deze kennis vertrekt.
Deze inzichten hebben geresulteerd in het maken van een bewuste keuze tussen werknemers die vast in dienst zijn, zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben (flex-vastverhouding) en de inzet van relatief kleine, zelfsturende teams (TK). Dit maakt het makkelijker in te spelen op veranderingen. Tot slot zijn organisaties in de zorg relatief veel bezig met het bundelen van krachten met vergelijkbare organisaties om zo de wendbaarheid te vergroten en de dienstverlening binnen de zorg te optimaliseren.
Organisaties in de zorg over de vraag van Yacht in 2012 wat zij als grootste succes ervaren bij het tot stand brengen van meer wendbaarheid:
1. “Sneller inspelen op de veranderende markt en bezuinigingen halen”
2. “Een flexpool van medewerkers oprichten”
3. “Medewerkers samen met cliënten nieuwe keuzes voor proces en teamvorming laten maken”
Rest de vraag: hoe ziet jouw scenario eruit om wendbaarder te worden, om mensen flexibeler te maken en om te gaan met weerstanden tegen verandering?
Bron: Op weg naar wendbaarheid, Onderzoek naar de wendbaarheid van Nederlandse organisaties, Yacht, 2012.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten