Wat kunnen we qua teamwork en leiderschap leren van de dieren?
Wat kunnen we leren van pinquins?
Wat kunnen we leren van krabben?
Wat kunnen we leren van mieren?
Ken jij nog meer leuke video's, dan hoor ik het graag!
zaterdag 24 augustus 2013
zaterdag 17 augustus 2013
Succesvol veranderen vraagt om flexibiliteit van mensen
Wendbaarheid staat bij steeds meer directies en managers op de agenda. Maar wendbaarder worden blijkt in de praktijk niet mee te vallen. Medewerkers zijn niet flexibel genoeg, er zijn weerstanden tegen verandering of het korte termijn denken regeert. Organisatorische wendbaarheid vraagt om een lange adem, duidelijke visie en verbindend leiderschap.
Wendbaarheid is 'hot'
Dat beeld komt naar voren als je het rapport 'Op weg naar wendbaarheid' leest van uitzendbureau Yacht uit 2012. Wendbaarheid staat bij steeds meer organisatie in Nederland op de agenda van het management. Het staat niet alleen op de agenda, organisaties zijn er ook daadwerkelijk mee bezig. De mate waarin men met wendbaarheid bezig is, verschilt nog wel sterk: sommige organisaties zijn vooral bezig met de waan van de dag, het hier en nu en hoe daarin beter te presteren. Kostenbeheersing lijkt vaak een aanleiding om na te
denken over de wendbaarheid. Organisaties die al op een of andere manier wendbaar zijn en de basis op orde hebben, zijn in staat om over de langere termijn na te denken. Door aanpassingen in arbeid, kennis, processen en systemen zijn de eerste stappen gezet, maar organisaties hebben nog steeds interne en externe obstakels te overwinnen om zich verder te ontwikkelen.
Veranderen gaat niet zonder hindernissen
Organisaties hebben moeite om te veranderen. Overleven is prioriteit nummer één. Er is gebrek aan budget en organisaties moeten meteen reageren op de snel veranderende conjunctuur. Het kortetermijndenken overheerst, waardoor er geen of te weinig tijd overblijft voor de lange termijn. Managers en medewerkers zitten vast in bepaalde gewoontes en denken vanuit eigenbelang. Ze moeten vaste patronen los durven laten en openstaan voor nieuwe manieren van denken en werken. Dat geldt zowel voor directies en management als voor medewerkers.
Mario van Rijn, is toekomstdenker een gespecialiseerd in organisatiebrede veranderingsprocessen met behulp van toekomstscenario’s. Hij schreef samen René van der Burgt het Handboek Scenarioplanning. Hij zegt over het realiseren van wendbaarheid in een onderzoek van uitzendbureau Yacht het volgende:
Succesvolle verandering hangt af van flexibiliteit van mensen
“Hoe zorg je ervoor dat de veranderingen die je signaleert in actie worden omgezet? De menselijke factor is hierin erg belangrijk, de flexibiliteit van de mensen. Ze moeten zich bewust zijn van de toekomst en het feit dat die kan afwijken van de gemaakte plannen. Je kunt de meest fantastische dingen voor de toekomst bedenken en erop voorbereid zijn, maar er beroerd uitkomen als het niet zo blijkt te gaan. Men moet niet alleen denken in termen van planbaarheid en controle, maar ook in menselijke flexibiliteit.”
“Wil je structureel wendbaar worden, houd je dan bezig met toekomstscenario’s. Creëer verschillende beelden van de toekomst die je baseert op kernonzekerheden en gebruik naast trends vooral ook drijvende krachten vanuit de categorie geleidelijke discontinuïteiten. Je kunt toekomstscenario’s gebruiken als strategisch instrument om beter met onzekerheid om te gaan. Dat heeft alles te maken met flexibel zijn en kunnen inspelen op veranderingen. Je moet gaan nadenken over hoe een toekomstig speelveld er uit zou kunnen gaan zien. Bedenk je niet alleen dat je toekomstscenario’s wilt creëren, maar ook voor wat en met welk doel.”
Weerstand tegen verandering
“Veel mensen hebben een voorkeursscenario. Als je ze drie toekomstscenario’s voorlegt, met de vraag ‘welke denk jij dat het wordt?’, dan kiezen ze degene waarvan ze hopen dat die het wordt. Stel je die vraag aan grote groepen mensen dan zul je zien dat er een blinde vlek is voor minder aangename scenario’s. sommige toekomstbeelden worden vaak weggedrukt, ontkend, gebagatelliseerd. Mensen hebben moeite om met onzekerheid om te gaan. Ze zullen daadkrachtiger zijn als ze het met elkaar eens zijn of een hele sterke eigen gedreven visie hebben. Als dit niet het geval is, en een crisis is op komst, dan moet de daadkracht vanuit de leiding komen. Op een bepaald punt is er iemand nodig die de knoop doorhakt en zegt: ‘Zo gaan we het doen, we moeten die kant op en dit is de weg.’ In sommige situaties is er simpelweg geen tijd om ieders mening een plaats te geven.”
Aandacht voor wendbaarheid levert op
Uit het onderzoek van Yacht komt naar voren dat zorgorganisaties vooral een inhaalslag maken door processen te verbeteren en efficiënter te maken. Daar komt bij dat organisaties in de zorg zich vaak bezighouden met kennismanagement. Ze hebben inzichtelijk gemaakt welke kennis nodig is, waar deze kennis zit en wat ze moeten doen als een medewerker met deze kennis vertrekt.
Deze inzichten hebben geresulteerd in het maken van een bewuste keuze tussen werknemers die vast in dienst zijn, zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben (flex-vastverhouding) en de inzet van relatief kleine, zelfsturende teams (TK). Dit maakt het makkelijker in te spelen op veranderingen. Tot slot zijn organisaties in de zorg relatief veel bezig met het bundelen van krachten met vergelijkbare organisaties om zo de wendbaarheid te vergroten en de dienstverlening binnen de zorg te optimaliseren.
Organisaties in de zorg over de vraag van Yacht in 2012 wat zij als grootste succes ervaren bij het tot stand brengen van meer wendbaarheid:
1. “Sneller inspelen op de veranderende markt en bezuinigingen halen”
2. “Een flexpool van medewerkers oprichten”
3. “Medewerkers samen met cliënten nieuwe keuzes voor proces en teamvorming laten maken”
Rest de vraag: hoe ziet jouw scenario eruit om wendbaarder te worden, om mensen flexibeler te maken en om te gaan met weerstanden tegen verandering?
Bron: Op weg naar wendbaarheid, Onderzoek naar de wendbaarheid van Nederlandse organisaties, Yacht, 2012.
Dat beeld komt naar voren als je het rapport 'Op weg naar wendbaarheid' leest van uitzendbureau Yacht uit 2012. Wendbaarheid staat bij steeds meer organisatie in Nederland op de agenda van het management. Het staat niet alleen op de agenda, organisaties zijn er ook daadwerkelijk mee bezig. De mate waarin men met wendbaarheid bezig is, verschilt nog wel sterk: sommige organisaties zijn vooral bezig met de waan van de dag, het hier en nu en hoe daarin beter te presteren. Kostenbeheersing lijkt vaak een aanleiding om na te
denken over de wendbaarheid. Organisaties die al op een of andere manier wendbaar zijn en de basis op orde hebben, zijn in staat om over de langere termijn na te denken. Door aanpassingen in arbeid, kennis, processen en systemen zijn de eerste stappen gezet, maar organisaties hebben nog steeds interne en externe obstakels te overwinnen om zich verder te ontwikkelen.
Veranderen gaat niet zonder hindernissen
Organisaties hebben moeite om te veranderen. Overleven is prioriteit nummer één. Er is gebrek aan budget en organisaties moeten meteen reageren op de snel veranderende conjunctuur. Het kortetermijndenken overheerst, waardoor er geen of te weinig tijd overblijft voor de lange termijn. Managers en medewerkers zitten vast in bepaalde gewoontes en denken vanuit eigenbelang. Ze moeten vaste patronen los durven laten en openstaan voor nieuwe manieren van denken en werken. Dat geldt zowel voor directies en management als voor medewerkers.
Mario van Rijn, is toekomstdenker een gespecialiseerd in organisatiebrede veranderingsprocessen met behulp van toekomstscenario’s. Hij schreef samen René van der Burgt het Handboek Scenarioplanning. Hij zegt over het realiseren van wendbaarheid in een onderzoek van uitzendbureau Yacht het volgende:
Succesvolle verandering hangt af van flexibiliteit van mensen
“Hoe zorg je ervoor dat de veranderingen die je signaleert in actie worden omgezet? De menselijke factor is hierin erg belangrijk, de flexibiliteit van de mensen. Ze moeten zich bewust zijn van de toekomst en het feit dat die kan afwijken van de gemaakte plannen. Je kunt de meest fantastische dingen voor de toekomst bedenken en erop voorbereid zijn, maar er beroerd uitkomen als het niet zo blijkt te gaan. Men moet niet alleen denken in termen van planbaarheid en controle, maar ook in menselijke flexibiliteit.”
“Wil je structureel wendbaar worden, houd je dan bezig met toekomstscenario’s. Creëer verschillende beelden van de toekomst die je baseert op kernonzekerheden en gebruik naast trends vooral ook drijvende krachten vanuit de categorie geleidelijke discontinuïteiten. Je kunt toekomstscenario’s gebruiken als strategisch instrument om beter met onzekerheid om te gaan. Dat heeft alles te maken met flexibel zijn en kunnen inspelen op veranderingen. Je moet gaan nadenken over hoe een toekomstig speelveld er uit zou kunnen gaan zien. Bedenk je niet alleen dat je toekomstscenario’s wilt creëren, maar ook voor wat en met welk doel.”
Weerstand tegen verandering
“Veel mensen hebben een voorkeursscenario. Als je ze drie toekomstscenario’s voorlegt, met de vraag ‘welke denk jij dat het wordt?’, dan kiezen ze degene waarvan ze hopen dat die het wordt. Stel je die vraag aan grote groepen mensen dan zul je zien dat er een blinde vlek is voor minder aangename scenario’s. sommige toekomstbeelden worden vaak weggedrukt, ontkend, gebagatelliseerd. Mensen hebben moeite om met onzekerheid om te gaan. Ze zullen daadkrachtiger zijn als ze het met elkaar eens zijn of een hele sterke eigen gedreven visie hebben. Als dit niet het geval is, en een crisis is op komst, dan moet de daadkracht vanuit de leiding komen. Op een bepaald punt is er iemand nodig die de knoop doorhakt en zegt: ‘Zo gaan we het doen, we moeten die kant op en dit is de weg.’ In sommige situaties is er simpelweg geen tijd om ieders mening een plaats te geven.”
Aandacht voor wendbaarheid levert op
Uit het onderzoek van Yacht komt naar voren dat zorgorganisaties vooral een inhaalslag maken door processen te verbeteren en efficiënter te maken. Daar komt bij dat organisaties in de zorg zich vaak bezighouden met kennismanagement. Ze hebben inzichtelijk gemaakt welke kennis nodig is, waar deze kennis zit en wat ze moeten doen als een medewerker met deze kennis vertrekt.
Deze inzichten hebben geresulteerd in het maken van een bewuste keuze tussen werknemers die vast in dienst zijn, zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben (flex-vastverhouding) en de inzet van relatief kleine, zelfsturende teams (TK). Dit maakt het makkelijker in te spelen op veranderingen. Tot slot zijn organisaties in de zorg relatief veel bezig met het bundelen van krachten met vergelijkbare organisaties om zo de wendbaarheid te vergroten en de dienstverlening binnen de zorg te optimaliseren.
Organisaties in de zorg over de vraag van Yacht in 2012 wat zij als grootste succes ervaren bij het tot stand brengen van meer wendbaarheid:
1. “Sneller inspelen op de veranderende markt en bezuinigingen halen”
2. “Een flexpool van medewerkers oprichten”
3. “Medewerkers samen met cliënten nieuwe keuzes voor proces en teamvorming laten maken”
Rest de vraag: hoe ziet jouw scenario eruit om wendbaarder te worden, om mensen flexibeler te maken en om te gaan met weerstanden tegen verandering?
Bron: Op weg naar wendbaarheid, Onderzoek naar de wendbaarheid van Nederlandse organisaties, Yacht, 2012.
maandag 12 augustus 2013
Teamwork kan in de zorg veel beter
Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal. Zes van de tien zorgmedewerkers (60 procent) zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren. Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO waarover Skipr in februari al schreef.
Communicatie kan beter
De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan. Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties. Ook onderling vertrouwen scoort niet optimaal. Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan. Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.
Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.
Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol. Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen. Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie. Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg. Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”
Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”
Evidence-based
Volgens het CBO hebben teamprestaties een directe weerslag op de zorgkwaliteit en patiëntveiligheid. Om de teamprestaties structureel aan te pakken werkt het CBO met een door het Amerikaanse Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) ontwikkelde methode. De methode is gericht op een cultuur van continu verbeteren en is daarmee volgens AHRQ zowel een evidence-based systeem voor teamwork als een middel om de patiëntveiligheid aantoonbaar te verbeteren.
Hoe staat het met de kwaliteit van jouw teamwerk? Weet jij hoe je dat kunt verbeteren?
Bron: Skipr.nl, 7-2-2013.
Communicatie kan beter
De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan. Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties. Ook onderling vertrouwen scoort niet optimaal. Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan. Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.
Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.
Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol. Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen. Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie. Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg. Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”
Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”
Evidence-based
Volgens het CBO hebben teamprestaties een directe weerslag op de zorgkwaliteit en patiëntveiligheid. Om de teamprestaties structureel aan te pakken werkt het CBO met een door het Amerikaanse Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) ontwikkelde methode. De methode is gericht op een cultuur van continu verbeteren en is daarmee volgens AHRQ zowel een evidence-based systeem voor teamwork als een middel om de patiëntveiligheid aantoonbaar te verbeteren.
Hoe staat het met de kwaliteit van jouw teamwerk? Weet jij hoe je dat kunt verbeteren?
Bron: Skipr.nl, 7-2-2013.
vrijdag 9 augustus 2013
Strategische wendbaarheid vraagt om teamwork en leiderschap
De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.
De wereld verandert voor altijd
De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers & Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’. Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Was er een paar jaar geleden nog sprake van een dreigend personeelstekort in de zorg, komend jaar verliezen tienduizenden zorgmedewerkers hun baan en minstens net zoveel mensen moeten van baan wisselen. Het Economisch Bureau van de ING concludeert dat de zorg van een groeimarkt verandert in een krimpmarkt en dat zorgaanbieders hun strategie hierop moeten aanpassen.
Het draait om strategische wendbaarheid
In recent onderzoek van Twynstra Gudde geeft het merendeel van de onderzochte zorgorganisaties aan dat hun adaptief vermogen niet toereikend is. Deze organisaties zijn bezorgd dat ze onvoldoende in staat zijn zich aan te passen aan de grote veranderingen die op stapel staan. Dit speelt ook in het bedrijfsleven. In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf.
Hier wringt voor veel organisaties de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en zorgorganisaties moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.
Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!
Kortom, de wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.
Strategische wendbaarheid kent vier bouwstenen
De meeste bestuurders zijn van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid.
Deze vier bouwstenen zijn:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en collega-instellingen. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.
Zo hebben vier ziekenhuizen de handen ineengeslagen door samen de regionale arbeidsmarkten op elkaar af te stemmen. Met als doel te komen tot een duurzame oplossing waarbinnen vrij verkeer van mensen/talenten mogelijk is. De ‘Talenten Management Bank (TMB)’ is een combinatie van een mobiliteitsconcept en een virtuele marktplaats waar vraag en aanbod van talenten samenkomen. Het doel is om via de TMB vraag en aanbod van goed gekwalificeerd personeel op elkaar af te stemmen in de regio. De TMB wordt gevormd door het Amphia ziekenhuis, St. Elisabeth Ziekenhuis, Jeroen Bosch Ziekenhuis en het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven/Veldhoven. Andere ziekenhuizen kunnen zich bij het initiatief aansluiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van de organisatie de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie. Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten hierin het voortouw nemen, want “als de baas het niet doet, dan zal het wel niet belangrijk zijn”.
In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte met klantgerichte en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.
Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.
Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van de organisatie wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.
4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele ICT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en ICT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en ICT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en ICT-systemen snel aangepast worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren. Het flexibiliseren van de ICT-ondersteuning kan bijvoorbeeld met een strategic agility-systeem zoals ‘Triggre’. Een nieuw en zeer gebruiksvriendelijk designtool waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen.
Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele zelfsturende teams tot efficiënte processen, flexibele ICT-applicaties en open innovatie.
Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.
Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!
Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het creëren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
Bron: 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Dit boek is uitgegeven door Triggre BV en geschreven door Sjors van Leeuwen e.a. Dit artikel is met toestemming overgenomen van de weblog Klantgerichtondernemen.blogspot.com.
De wereld verandert voor altijd
De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers & Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’. Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Was er een paar jaar geleden nog sprake van een dreigend personeelstekort in de zorg, komend jaar verliezen tienduizenden zorgmedewerkers hun baan en minstens net zoveel mensen moeten van baan wisselen. Het Economisch Bureau van de ING concludeert dat de zorg van een groeimarkt verandert in een krimpmarkt en dat zorgaanbieders hun strategie hierop moeten aanpassen.
Het draait om strategische wendbaarheid
In recent onderzoek van Twynstra Gudde geeft het merendeel van de onderzochte zorgorganisaties aan dat hun adaptief vermogen niet toereikend is. Deze organisaties zijn bezorgd dat ze onvoldoende in staat zijn zich aan te passen aan de grote veranderingen die op stapel staan. Dit speelt ook in het bedrijfsleven. In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf.
Hier wringt voor veel organisaties de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en zorgorganisaties moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.
Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!
Kortom, de wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.
Strategische wendbaarheid kent vier bouwstenen
De meeste bestuurders zijn van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid.
Deze vier bouwstenen zijn:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en collega-instellingen. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.
Zo hebben vier ziekenhuizen de handen ineengeslagen door samen de regionale arbeidsmarkten op elkaar af te stemmen. Met als doel te komen tot een duurzame oplossing waarbinnen vrij verkeer van mensen/talenten mogelijk is. De ‘Talenten Management Bank (TMB)’ is een combinatie van een mobiliteitsconcept en een virtuele marktplaats waar vraag en aanbod van talenten samenkomen. Het doel is om via de TMB vraag en aanbod van goed gekwalificeerd personeel op elkaar af te stemmen in de regio. De TMB wordt gevormd door het Amphia ziekenhuis, St. Elisabeth Ziekenhuis, Jeroen Bosch Ziekenhuis en het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven/Veldhoven. Andere ziekenhuizen kunnen zich bij het initiatief aansluiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van de organisatie de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie. Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten hierin het voortouw nemen, want “als de baas het niet doet, dan zal het wel niet belangrijk zijn”.
In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte met klantgerichte en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.
Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.
Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van de organisatie wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.
4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele ICT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en ICT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en ICT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en ICT-systemen snel aangepast worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren. Het flexibiliseren van de ICT-ondersteuning kan bijvoorbeeld met een strategic agility-systeem zoals ‘Triggre’. Een nieuw en zeer gebruiksvriendelijk designtool waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen.
Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele zelfsturende teams tot efficiënte processen, flexibele ICT-applicaties en open innovatie.
Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.
Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!
Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het creëren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
Bron: 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Dit boek is uitgegeven door Triggre BV en geschreven door Sjors van Leeuwen e.a. Dit artikel is met toestemming overgenomen van de weblog Klantgerichtondernemen.blogspot.com.
vrijdag 2 augustus 2013
Bedrijfsprofiel T-Workx training en coaching - Thijs Koevoet
T-Workx is een trainings- en coachingsbureau voor teamontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. T-Workx is gespecialiseerd in het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Ondernemende en slagvaardige teams die het verschil maken.
Teamwork en leiderschap
T-Workx laat teams, medewerkers en leidinggevenden beter functioneren, samenwerken en presteren. Door training en coaching op maat. U krijgt resultaatgerichte, klantgerichte en zelfsturende teams die optimaal samenwerken en goed presteren. Uw organisatie wordt daardoor doelgerichter, flexibeler en sneller. Medewerkers en leidinggevenden werken met plezier samen.
Thijs Koevoet
T-Workx is het bedrijf van Thijs Koevoet: “Mijn passie is het ontwikkelen en stimuleren van mensen en teams. Om het beste eruit te halen en het werk plezierig en uitdagend te maken. Op basis van jarenlange praktijkervaring en wetenschappelijke inzichten heb ik mijn eigen aanpak ontwikkeld voor het bouwen van succesvolle teams en het versterken van persoonlijk leiderschap. Ik werk vanuit de overtuiging dat het succes van organisaties wordt bepaald door het persoonlijke succes van de mensen die er werken. Mensen die tevreden en gemotiveerd zijn en zich betrokken en gewaardeerd voelen, presteren immers beter.”
Onze klanten
T-Workx werkt voor dienstverlenende organisaties in de volgende sectoren:
• Gezondheidszorg
• (Semi-) overheid, non-profit en onderwijs
• Financiële en zakelijke dienstverlening
• Sales, service en ICT
• Horeca, recreatie en toerisme
Wij hebben managers, medewerkers en teams getraind en gecoacht van o.a. St. Lucas Andreas ziekenhuis, zorgorganisatie Diafaan, zorgorganisatie Savant, Thuiszorg Rotterdam, Thuiszorg het Friese Land, zorginstelling Ruimzicht, zorgorganisatie Vreedenhoff, ’s Heeren Loo, Philadelphia, Meander, Sensire, en diverse andere organisaties zoals callcenterbedrijven en verkoopteams van salesgerichte bedrijven.
T-Workx is als trainer verbonden aan verschillende opleidingsinstituten zoals Kiwa Training, Studiecentrum Bedrijf en Overheid (SBO) en Zorgmarketingplatform. Daarnaast heeft Thijs Koevoet als verkoopmanager, teamleider en vakspecialist veel ervaring opgedaan bij verschillende organisaties in meerdere sectoren op het gebied van leiding geven en project- en teamgericht werken.
Onze partners
Wij werken in voorkomende gevallen samen met experts uit ons netwerk:
• NOBCO Orde van beroepscoaches
• NVO2 Duurzaam talentontwikkeling
• HRM College
• Management Talent
• Indora Managementadvies
• Zorgmarketingplatform
Nevenactiviteiten
Naast mijn werk voor T-Workx ben ik fervent sporter en jarenlang werkzaam geweest als trainer/coach van verschillende soorten sportteams op verschillende prestatieniveaus.
T-Workx is aangesloten bij NOBCO
De NOBCO is de Nederlandse orde van beroepscoaches: "NOBCO coaches zijn vakspecialisten, hebben zich gecommitteerd aan de NOBCO beroepscode en investeren in de verdere professionalisering van het coachvak."
Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
Teamwork en leiderschap
T-Workx laat teams, medewerkers en leidinggevenden beter functioneren, samenwerken en presteren. Door training en coaching op maat. U krijgt resultaatgerichte, klantgerichte en zelfsturende teams die optimaal samenwerken en goed presteren. Uw organisatie wordt daardoor doelgerichter, flexibeler en sneller. Medewerkers en leidinggevenden werken met plezier samen.
Thijs Koevoet
T-Workx is het bedrijf van Thijs Koevoet: “Mijn passie is het ontwikkelen en stimuleren van mensen en teams. Om het beste eruit te halen en het werk plezierig en uitdagend te maken. Op basis van jarenlange praktijkervaring en wetenschappelijke inzichten heb ik mijn eigen aanpak ontwikkeld voor het bouwen van succesvolle teams en het versterken van persoonlijk leiderschap. Ik werk vanuit de overtuiging dat het succes van organisaties wordt bepaald door het persoonlijke succes van de mensen die er werken. Mensen die tevreden en gemotiveerd zijn en zich betrokken en gewaardeerd voelen, presteren immers beter.”
Onze klanten
T-Workx werkt voor dienstverlenende organisaties in de volgende sectoren:
• Gezondheidszorg
• (Semi-) overheid, non-profit en onderwijs
• Financiële en zakelijke dienstverlening
• Sales, service en ICT
• Horeca, recreatie en toerisme
Wij hebben managers, medewerkers en teams getraind en gecoacht van o.a. St. Lucas Andreas ziekenhuis, zorgorganisatie Diafaan, zorgorganisatie Savant, Thuiszorg Rotterdam, Thuiszorg het Friese Land, zorginstelling Ruimzicht, zorgorganisatie Vreedenhoff, ’s Heeren Loo, Philadelphia, Meander, Sensire, en diverse andere organisaties zoals callcenterbedrijven en verkoopteams van salesgerichte bedrijven.
T-Workx is als trainer verbonden aan verschillende opleidingsinstituten zoals Kiwa Training, Studiecentrum Bedrijf en Overheid (SBO) en Zorgmarketingplatform. Daarnaast heeft Thijs Koevoet als verkoopmanager, teamleider en vakspecialist veel ervaring opgedaan bij verschillende organisaties in meerdere sectoren op het gebied van leiding geven en project- en teamgericht werken.
Onze partners
Wij werken in voorkomende gevallen samen met experts uit ons netwerk:
• NOBCO Orde van beroepscoaches
• NVO2 Duurzaam talentontwikkeling
• HRM College
• Management Talent
• Indora Managementadvies
• Zorgmarketingplatform
Nevenactiviteiten
Naast mijn werk voor T-Workx ben ik fervent sporter en jarenlang werkzaam geweest als trainer/coach van verschillende soorten sportteams op verschillende prestatieniveaus.
T-Workx is aangesloten bij NOBCO
De NOBCO is de Nederlandse orde van beroepscoaches: "NOBCO coaches zijn vakspecialisten, hebben zich gecommitteerd aan de NOBCO beroepscode en investeren in de verdere professionalisering van het coachvak."
Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.
Abonneren op:
Posts (Atom)