Teamwork is geen tovermiddel maar helpt wel vaak

Teamwork staat steeds hoger op de agenda van bestuurders, directeuren en managers. De nieuwe economie, het ontstaan van waardenetwerken en het Nieuwe Werken versterken de aandacht voor teamwork alleen maar.

Toch blijkt uit wetenschappelijk onderzoek naar de toegevoegde waarde van teams, dat die toegevoegde waarde niet altijd gerealiseerd wordt. Het verband tussen teams en verbeterde prestaties, is in veel gevallen zelfs zwak. Auteur Jeremy Dean wijst hiervoor op de metastudie van Allen & Hecht (2004). Allen & Hecht hebben het over het romantiseren van teamwerk, terwijl het bewijs daarvoor niet consistent en robuust is.

Hackman signaleerde al veel eerder in zijn studie 'Groups that work (and those that don't)' uit 1990 de volgende knelpunten:

• Goed presterende groepen zijn niet de norm. De prestaties van groepen zijn vaak zeer wisselend.
• Mensen in groepen verspillen vaak veel tijd door gekibbel over doelstellingen.
• Met het verstrijken van de tijd belanden teams vaak in een neerwaartse spiraal en presteren steeds slechter.
• Veel mensen zijn onderdeel van meerdere teams waarbij ze weinig betrokkenheid voelen. En weinig betrokkenheid, betekent weinig inspanning.
• Soms zijn teams niet de juiste oplossing om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Denk aan het brainstormen in een groep. Dit werkt in veel gevallen niet.

Mensen werken in veel gevallen beter (samen) in teams. Dat kun je dagelijks zien in de praktijk. Sommige functies - net als bij sportteams - profiteren extra van teamwork om de doelstellingen te bereiken. Maar niet voor alle taken en functies is teamwork perse nodig of geschikt.

Allen en Hecht wijzen ook op het psychologische voordeel van teams. Medewerkers krijgen vertrouwen en zijn meer tevreden door het werken in een team, ook al hoeven de prestaties niet te verbeteren. Zij stellen verder dat lang niet iedere medewerker op deze manier reageert op teams en dat aan het werken in teams vaak teveel waarde wordt gehecht.

Kortom, teamwork is geen tovermiddel en niet voor alle functies en taken geschikt. Verder kan een team alleen betere prestaties leveren als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan. En niet onbelangrijk: medewerkers krijgen meer vertrouwen en zijn meer tevreden als ze in een team werken. We blijven nu eenmaal sociale kuddedieren.

Bron: P&O Actueel, 2012, PsyBlog (Why Teamwork is Overrated).

Uitgangspunten voor zelfsturende teams

De invoering van zelforganiserende en zelfsturende teams is 'hot'! Organisaties gaan daar vaak overhaast mee te werk met alle problemen van dien. Maar invoering van meer zelfsturing en beter teamwork omvat meer dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten.

In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

Belangrijke uitgangspunten voor zelfsturende teams

Op basis van praktijkervaringen en wetenschappelijke inzichten heb ik vijf belangrijke uitgangspunten geformuleerd voor de invoering van meer zelforganisatie en zelfsturing:

1. Van eenvoudig naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is een geleidelijk proces. Het is raadzaam te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later kunnen de meer complexe activiteiten door het team opgepakt worden.

2. Van individueel belang naar teambelang
Een medewerker zal in de beginfase eerst op zoek gaan naar vertrouwen, veiligheid en acceptatie door andere teamleden. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de individuele medewerker en zijn individuele belang, de onderlinge sfeer en de onderlinge acceptatie. Geleidelijk kan het accent verschuiven van een individuele benadering naar een teambenadering met gezamenlijke belangen en verantwoordelijkheden.

3. Van teambelang naar organisatiebelang
Als de medewerkers gewend zijn aan hun rol in het team, zal men zich begrijpelijker wijze primair betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Pas daarna zal men inzien dat de prestaties van het team en de organisatie nog verder verbeterd kunnen worden door meer samenwerking met andere teams, afdelingen en organisaties.

4. Teamontwikkeling is maatwerk
Iedere organisatie, ieder team en ieder teamlid is uniek. Daarnaast verandert de wereld voortdurend dus ook de teamomgeving. Dat vraagt om een aanpak op maat waarbij tijdig geanticipeerd wordt op gewijzigde omstandigheden. In iedere fase worden gericht interventies gepleegd om het teamproces in gang te zetten, te bestendigen, eventuele knelpunten op te lossen of het proces te versnellen. Denk aan interventies als start-up-sessie, TeamCamp, werkplaats, creatieve sessie, teambuilding en training en coaching van managers, teamleiders en teamleden.

5. Duurzaam teamwork
De ontwikkeling van het team naar een zelfsturend team moet leiden tot duurzaam teamwork. Dit betekent dat het ontwikkeltraject meer behelst dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden. Zo’n aanpak is gedoemd te mislukken. Het ontwikkeltraject moet resulteren in een bestendige eindsituatie waarin teams zichzelf meer dan goed kunnen redden.

Volwassenheidsniveau zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Video over de Kracht van Teamwork - As One

Mooie video over de kracht van teamwork:

Soms is de uitstraling een beetje 'gewelddadig', maar de link naar de sport is mooi gedaan. Denk aan de beroemde uitspraak van voetbatrainer Rinus Michels over 'voetbal is oorlog'.

Ken jij nog meer mooie, leuke, opvallende of inspirerende video's? Laat het weten!

De vier W's van succesvol teamwork

Er kunnen allerlei verschillende soorten teams onderscheiden worden. Van directieteam tot onderhoudsteam en van stafafdeling tot productieteam. Als deze teams hebben 1 ding gemeen: ze moeten de vier W's van succesvol teamwork goed ingevuld hebben.


Teamwork kent vele gezichten
In de praktijk komen vele soorten teams voor: directieteams, managementteams, verkoopteams, productieteams, zorgteams, serviceteams, stafafdelingen, etc. Al deze teams kennen een verschillende dynamiek. Problemen waar de teams mee worstelen tonen een grote variëteit.

Een goede teamanalyse en probleem- en kansenanalyse vormt de basis van een succesvolle oplossing. Een goede teamanalyse maakt inzichtelijk wat de oorzaken zijn van de problemen die teamleden ervaren, de samenhang ertussen en mogelijke oplossingsrichtingen voor verbetering. Bij het kiezen van een oplossing moet je altijd denken aan de vier W's van teamwork.

1. Waarom? Wat is het doel?
Het gaat allereerst om de doelstellingen van het team. De basis van effectief teamwork zijn heldere en gedeelde doelen waaraan het team samen werkt, een duidelijke taak waaraan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel teams kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen
worden.

2. Wat? Wat zijn de teamrollen?
Wat moet het team gaan doen? Welke kerntaken zijn er en welke teamrollen horen daarbij? De teamrollen verwijzen naar wie wat gaat doen. Enerzijds gaat het hierbij om functionele rollen: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over teamleden. Is voldoende helder wat iedereen moet doen? En is men het daar ook mee eens of kunnen er conflicterende wensen ontstaan?

Daarnaast onderscheiden we ook teamrollen. Teamrollen verwijzen naar karakters van teamleden. Het team kent zowel voortrekkers als uitvoerders, zowel creatieven als critics, mensen met oog voor resultaat en mensen gericht op de relaties. Effectief samengestelde teams kennen een goede balans tussen de verschillende teamrollen

3. Wie? Wie zijn de teamleden? 
Belangrijk bij het samenstellen van teams, zijn de medewerkers, de mensen die het moeten doen. Wie gaat deel uitmaken van het team? Wordt het Jan, Pieter of toch Peter? Is het team qua omvang en samenstelling afgestemd op het doel en de benodigde teamrollen? Passen de verschillende teamleden qua karakter en persoonlijkheid wel bij elkaar? Je kent ongetwijfeld het gezegde over de 'twee kapiteins op een schip'. Veel teams werken minder goed samen dan gehoopt, omdat er onvoldoende is nagedacht over de samenstelling van het team.

4. Waarmee? Welke hulpmiddelen en faciliteiten
Dit laatste punt gaat over de hulpmiddelen en faciliteiten die een team nodig heeft om zijn teamdoelen effectief en efficient te behalen. Denk aan huisvesting, ICT-ondersteuning, opleiding, training en begeleiding, managementsupport, etc. Oftewel, met een botte zaag is het slecht zagen en dat komt in de praktijk maar al te vaak voor.

Teams ontwikkelen zich en zijn niet statisch
In de loop van zijn bestaan ontwikkelt een team zich. Teamleden leren over hun eigen plek in het team, waar ze kunnen bijdragen en met wie ze goed werken. Het team leert steeds beter  de taak te verrichten, het werk te coördineren, conflicten te hanteren. Ontwikkelende teams  gaan op zoek naar nieuwe creatieve wegen en leren om de kwaliteiten en denkkracht uit te  nutten.

Het is juist dit ontwikkelingsproces dat stagneert als het team niet goed functioneert op één  of meer van bovenstaande elementen. Het team is niet meer in staat zijn eigen  problemen op te lossen. Dit is vaak het moment waarop adviseurs, trainers en coaches betrokken worden om voor een doorbraak te zorgen.

Om de taken uit te voeren zijn vaardigheden nodig. Het vaardigheidsniveau van het team bepaalt hoe er gewerkt wordt. Binnen het team zijn specifieke vakinhoudelijke competenties nodig om taken te kunnen uitvoeren. Naast vakdeskundigheid is echter ook van belang dat het team in staat is tot goede communicatie en samenwerking. Hoe verloopt het overleg en de besluitvorming? Hoe staat het met vaardigheden van probleem oplossen? Hoe effectief is de communicatie?

Leiderschap vormt de verbindende schakel
Leiderschap speelt een belangrijke rol in teams. Teamleiders hebben meestal een eigen verantwoordelijkheid, sturing en coaching van het team, en externe verantwoordelijkheid: communicatie met de omgeving van het team. Welke stijl van leidinggeven gebruikt de teamleider? Past die bij de taak en de mate waarin de groep zelfstandig is in de uitvoering van de taak? Is de teamleider goed in staat het team 'te verkopen' in de organisatie? Wat is de rol van informele leiders? De wijze waarop het leiderschap is ingevuld beïnvloedt in  sterke mate de dynamiek rond doelbepaling, rolverdeling en aanpak van de taak.

Ook de interpersoonlijke verhoudingen beïnvloeden de dynamiek in de centrale driehoek. Een goede sfeer, openheid en onderling vertrouwen bevorderen een vruchtbare samenwerking. Het valt niet mee om dit te realiseren. Mensen zetten vaak slechts langzaam de deur naar elkaar open. Vragen als: wat is mijn plek, wat moet ik inleveren van mijn autonomie en wat krijg ik daarvoor terug?, zijn bij elk teamlid aanwezig.

Conflicthantering is belangrijk
Conflicten zetten de sfeer onder druk en kunnen vertrouwen beschadigen. Teams die goed in staat zijn hun conflicten op te lossen versterken daarmee vaak juist het vertrouwen. Wij zien vaak dat slechte interpersoonlijke verhoudingen binnen het team niet zo zeer de oorzaak, als wel het gevolg zijn van problemen in doelbepaling, rolverdeling, aanpak of aansturing.

Relatie met teamomgeving
Als laatste speelt ook de relatie van het team met zijn omgeving een belangrijke rol . Vanuit de omgeving worden eisen aan het team gesteld. Teams onder grote druk krijgen een ander karakter dan teams die rustig aan hun opdracht kunnen werken. Teams met veel autonomie ten opzichte van hun omgeving (zelfsturende teams) leveren als groep veelal een compleet product. De omgeving rekent hen af op de output. Dergelijke teams kennen een andere dynamiek dan teams die voor hun werkzaamheden en succes sterk afhankelijk zijn van andere afdelingen. Een team dat niet open staat voor omgevingsinvloeden en teveel in zichzelf is gekeerd zal uiteindelijk ter ziele gaan. Van de andere kant biedt die omgeving ook de kans een identiteit te tonen en zich als groep te onderscheiden.

Kortom, voor het succesvol bouwen van teams is aandacht nodig voor de vier W's van teamwork: waarom, wat, wie en waarmee. Daarbij mogen leiderschap, conflicthantering en het managen  van de teamomgeving zeker niet uitgevlakt worden.

Bron: Teamwork, zegen of last? - aanpak van samenwerkingsvraagstukken in teams, F. Wortelboer en de TopTeam-aanpak van T-Workx training en coaching.