woensdag 30 april 2014

Anticiperen op de transitie bij gemeenten door de inzet van een Accountmanagementteam zorg

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.
Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.
Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief- en verkoopvermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.
Zorgorganisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen waarbij de inzet van een "accountmanagementteam zorg" een voorwaarde is.

Doelen, rol en middelen Accountmanagementteam zorg (gemeente, woningcorporaties)
Het engelse “account” betekent “klant” of “opdrachtgever”. 
Accountmanagement komt vrij vertaald neer op “klantmanagement” of “opdrachtgevermanagement”. Accountmanagement kan beschouwd worden als een specifieke marktbenadering gericht op zakelijke afnemers. 

Onder accountmanagement wordt het volgende verstaan: 
“Het op doelgerichte en gestructureerde wijze aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame profijtelijke relaties met belangrijke (strategische) zakelijke klanten.”

Door middel van een accountmanagementteam krijgt een zorgorganisatie antwoord op de volgende vragen:
  • Wie zijn onze belangrijkste (strategische) gemeenten?
  • Wat zijn hun wensen en behoeften?
  • Wat willen en kunnen wij voor hen betekenen?
  • Hoe realiseren wij onze toegevoegde waarde?
  • Hoe kunnen wij ze langdurig aan ons binden?
  • Hoe kunnen wij de klantwaarde optimaliseren?
  • Hoe gaan wij hen bedienen (bedieningsconcept)?


Rol van de accountmanager
De accountmanager vervult binnen het accountmanagementproces verschillende rollen:
1.            Marktverkenner
2.            Verkoper
3.            Relatiemanager
4.            Coördinator
5.            Business Partner
Bovenstaande rollen vervult de accountmanager gedurende langere tijd op meerdere niveaus in de organisatie van de klant (bv. gemeente, woningcorporatie). Bij de werving en selectie van accountmanagers en in de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager, moet met deze verschillende rollen rekening gehouden worden.

Benodigde middelen
Een accountmanager heeft de volgende middelen nodig om zijn functie tot goede uitvoer te brengen:
1.            Bewegingsvrijheid
2.            Bevoegdheden ( budget )
3.            Informatievoorziening
4.            Communicatiemiddelen
5.            Bedrijfs-, product-, en diensteninformatie
6.            Presentatiemiddelen
7.            Interne ondersteuning
8.            Contacten en netwerken
9.            Relatiebeheersysteem
In de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager moet met deze verschillende middelen, vooral op het gebied van bewegingsvrijheid en bevoegdheden, rekening gehouden worden. Op het gebied van informatievoorziening en relatiebeheer (CRM) moet snel een goede zorgorganisatie brede oplossing gerealiseerd worden. Het is belangrijk dat alle klantinformatie, contactpersoon informatie, contacten en contacthistorie, correspondentie, mailings, offertes, contracten en afgenomen producten en diensten goed geregistreerd en onderhouden worden. Ook is het belangrijk dat al die informatie op gemakkelijke manier (en locatie-onafhankelijk) toegankelijk is voor iedereen die vanuit zijn functie daarbij belang heeft.

Het accountmanagementproces (gemeenten)
Een goed verlopend accountmanagementproces leidt tot het versterken van de onderhandelingspositie met een gemeente en meer kans op succes. Hiertoe is het belangrijk dat alle vier de stappen van dit proces zorgvuldig worden doorlopen:
1.            Accountselectie (welke gemeenten zijn het belangrijkst?)
2.            Accountanalyse (wat speelt er bij die gemeenten, welke kansen en bedreigingen?)
3.            Accountdoelen (wat is ons doel / strategie en wat is onze aanpak?)
4.            Accountplanning (wie doet wat en wanneer?)

Ad.1      Accountselectie (van belangrijke gemeenten)
Bij welke gemeenten is accountmanagement belangrijk? Op welke gemeente concentreren wij ons eerst en waarom? Wat zijn onze globale doelstelling bij deze gemeente die wij door middel van accountmanagement willen bereiken? Na selectie van de belangrijkste accounts, wordt per account een accountplan opgesteld. Hierin worden analyse, doelen, strategie en planning uitgewerkt en vastgesteld.

Ad. 2     Accountanalyse (per gemeente)
Bij de accountanalyse vindt er per gemeente een analyse plaats van diverse aspecten zoals algemene bedrijfsinformatie (visie, missie, doelstellingen, strategie), klant/marktanalyse, inkoopbeleid, inkoopmotieven, inkoopproces, Decision Making Unit (DMU), sterke en zwakke punten (SWOT) en potentiële concurrenten. Op basis van deze analyse, die periodiek herhaald wordt, worden bevindingen en conclusies vastgesteld.

Ad. 3     Accountdoelen en -strategie (per gemeente)
Voor het vaststellen van de commerciële doelen en daarvan afgeleide verkoopstrategie proberen wij de volgende vragen te beantwoorden:
  • Wat is onze visie op de marktpositie, doelen en strategie van deze specifieke klant?
  • Welke toegevoegde waarde leveren wij?
  • Wat is ons onderscheidend vermogen?
  • Wat willen wij concreet bereiken (doelen)?
  • Wat is onze aanpak (marketing-, verkoop- en communicatiestrategie)?
  • Wat is ons (maatwerk) product/dienst beleid?
  • Wat is ons (maatwerk) prijsbeleid?
  • Wat is ons promotiebeleid?
  • Hoe gaan wij die gemeente benaderen en bedienen (eventueel samenstelling accountteam)?
  • Hoe communiceren wij met de DMU (wie, wanneer, waarover, met welk doel)?
  • Welke sterkten kunnen wij inzetten, welke zwakten moeten wij ombuigen?

Het resultaat van de beantwoording van deze vragen is een helder beeld van realiseerbare commerciële doelen en de wijze waarop (strategie) de zorgorganisatie in casu de accountmanager deze doelstellingen kan behalen.

Ad. 4     Accountplanning (per gemeente)
Als laatste stap wordt een accountplanning opgesteld. Hierin worden de speerpunten in de accountbenadering vastgelegd aangevuld met een actielijst en planning (wanneer, wie, wat, welke hulpmiddelen, gewenst resultaat, kosten).

Traditionele relatiebeheer 
De traditionele manier van relatiebeheer (directie, management) van zorgorganisaties met gemeenten volstaat niet meer voor het wendbaarder maken van uw organisatie.
Naast de traditionele manier van relatiebeheer zal ook de inzet van een accountmanagementteam zorg, moeten bijdrage aan een sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden bij gemeenten.
Hierbij heeft het accountmanagementteam zorg een belangrijke initiërende, meedenkende en/of uitvoerende rol.


Wilt u meer weten over het opzetten van een accountmanagementteam zorg binnen uw organisatie.

T-Workx
Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775
Email                  : info@t-workx.nl
Website              : www.t-workx.nl
LinkedIn             : Thijs Koevoet
Twitter                : @T-Workx


vrijdag 25 april 2014

Veel belangstelling voor de T-Workx QuickScan Zelfsturende teams bij zorgorganisaties

Het invoeren van zelfsturende of taakvolwassen teams is op dit moment heel actueel bij zorgorganisaties.

De zorgorganisaties geven drie voornaamste redenen waarom men zelfsturende teams invoert:
·         Het reduceren van de kosten
·         Adequaat inspelen op de concurrentie
·         Een efficiëntere bedrijfsvoering
De medewerkers van de zorgorganisaties steken veel tijd en energie in het transitieproces van traditioneel team naar zelfsturend of taakvolwassen team.

Belangrijke vragen zijn echter:
·         Hebt u wel een goed en structureel overzicht van het transitieproces en benut u optimaal de mogelijkheden van de ontwikkeling.
·         Hebt u een beeld van de belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van u, uw team en uw organisatie.
·         Hebt u inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar voor u, uw team en uw organisatie de verbeterpotentie zitten.

Factoren waar men rekening mee moet houden bij de transitie naar taakvolwassenheid zijn o.a. de processen, ICT, middelen, etc. (bovenbouw) en mensen, zelfsturend vermogen, begeleiding van de leidinggevende, verandervermogen van de teamleden, conflicten etc. (onderbouw)

Het team doorloopt een aantal fasen om tot taakvolwassenheid te komen en in iedere fase worden een aantal voorwaarden gesteld aan zowel bovenbouw als onderbouw.
De grote vraag is altijd: in welke fase bevindt mijn team zich zodat ik weet welke stappen ik nog moet ondernemen om naar een volgende(volwassener) fase te kunnen gaan. (of ga ik net verkennen en moet ik weten hoe ik moet starten)

Om deze vraag te beantwoorden is de T-Workx QuickScan ontwikkeld die wordt uitgevoerd in combinatie met een workshop taakvolwassenheid.

De T-Workx QuickScan geeft u inzicht in:
·         In welke fase bevindt het team zich.
·         Op welke gebieden moeten er nog stappen (welke) worden gemaakt.
·         Hoe vitaal zijn de teamleden
·         Welke rol speelt de manager.

Na een analyse van de T-Workx QuickScan kan men bepalen op welke gebieden er nog stappen, acties, coaching trajecten, etc. nodig zijn. Om de voortgang van de transitie naar taakvolwassenheid te borgen worden de bevindingen in een kort verslag weergegeven.

Voor deze manier van meten van taakvolwassenheid en vitaliteit van de teamleden bestaat veel belangstelling uit de zorgmarkt.
Mocht je ook meer willen weten over de inhoud van de T-Workx QuickScan en workshop taakvolwassenheid dan kom ik dit graag toelichten bij jullie organisatie.

T-Workx
Thijs Koevoet
Telefoon             : 06-16897775
Email                  : info@t-workx.nl
Website              : www.t-workx.nl
LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

vrijdag 11 april 2014

Gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team

Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft
T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.
Figuur: TopTeam-fasenmodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen 
Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten
In de eerste fase ligt het accent op ‘verkennen’. De uitgangssituatie wordt in kaart gebracht en het gewenste einddoel wordt omschreven. De sfeer en het vertrouwen tussen teamleden wordt versterkt. Het resultaat is een gezamenlijk beeld van de ‘uitdaging’ en de succesfactoren voor verandering. Medewerkers zijn verbonden met zichzelf, de groep en de uitdaging. De uitkomsten van deze verkenningsfase vormen de basis voor het invullen van de volgende fase

In de tweede fase ligt het accent op ‘verbreden’. Het doel van deze fase is een bredere inzetbaarheid van teamleden waardoor de flexibiliteit en slagvaardigheid van het team toeneemt. Het gaat in deze fase om het realiseren van taakvolwassenheid. Het takenpakket wordt breder en teamleden gaan over taken rouleren.

In de derde fase ligt het accent op ‘verdiepen’. Het accent verschuift naar het vergroten van het zelforganiserend vermogen van het team. Door het integreren van regeltaken in het team. Denk aan werkoverleg, detailplanning, verlofplanning, bewaken veiligheidsinstructies en maken rapportages. In deze fase wordt ook gekeken naar toepassing van beloningsystemen gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

In de vierde fase ligt het accent op ‘verbeteren’. De onderlinge band en interne samenwerking tussen teamleden wordt hechter. Het team wordt meer en meer zelf verantwoordelijk voor de te behalen resultaten en de middelen die daarvoor ter beschikking staan (integraal management). Het team beoordeelt zelf het functioneren van het team en de teamleden, lost zelfstandig conflicten op en voert zelf verbeteringen door. Verder versterken van de verbinding tussen het team en andere interne en externe teams en omgeving (stimuleren ondernemerschap en proactiviteit) Verankeren van het teamwerk, de resultaten e.d. ze niet afhankelijk laten zijn van de huidige teamsamenstelling, maar ook bij wisselingen in het team moet het zelforganiserend team probleemloos blijven functioneren.

In de vijfde fase ligt het accent op ‘versnellen’. Dit betekent dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt. Het team staat proactief open voor veranderingen in de (interne en externe) omgeving. Het team is ondernemend en slagvaardig. Het eindresultaat is een team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend opereert. Teamervaringen en best-practices delen met andere teams.  (lerende organisatie) waardoor de invoering van zelfsturende teams wordt versneld. Introduceren van (virtuele) kenniskringen (netwerken o.b.v. thema’s, specialismen).

Het fasenmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden 
Allereerst om te kijken hoe ver teams zijn in hun ontwikkeling.(in combinatie met de Teamwork Quickscan) Daarnaast kan het gebruikt worden als leidraad voor het bepalen van de noodzakelijke vervolgstappen. Verder geeft het een indicatie waar in het proces regeltaken van ondersteunende diensten overgedragen kunnen worden aan de teams. Als laatste biedt het model handvatten voor het leidinggeven aan het team. Gedurende de teamontwikkeling veranderen namelijk de rol- en taakverdeling tussen de leidinggevende en de teamleden. Daarbij is het de vraag wanneer het moment geschikt is om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het team over te dragen.

In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.