10 valkuilen van zelfsturende teams

Steeds meer organisaties voeren zelfsturende teams in. De praktijk laat zien dat dit vaak moeizaam gaat. Veel organisaties lopen tegen dezelfde problemen aan. Teamleden kunnen niet met elkaar opschieten, de teamtaken zijn onduidelijk of de organisatie wil te snel. In dit artikel heb ik de 10 belangrijkste valkuilen van zelfsturende teams op een rij gezet.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen voorkomen.

10 belangrijke valkuilen
De tien belangrijkste valkuilen van zelfsturende teams op een rij:

1. De teamleden hebben weinig tot geen vertrouwen in elkaar en durven zich niet kwetsbaar op te stellen.
2. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen.
3. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. 
4. Er spelen conflicten tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. 
5. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamleider en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamleider moeite heeft met taken afstaan. 
6. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. 
7. De doelen van het team zijn te ambitieus en niet haalbaar.
8. De communicatie van het team is zowel intern als extern onduidelijk.
9. Teamleden nemen geen verantwoordelijkheid en voelen zich niet betrokken.
10. Er wordt geen tijd uitgetrokken voor het sturen naar een zelfsturend team.

Omzeilen van de valkuilen
Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken. Hoe je dat aanpakt? Daarover gaat een van mijn volgende blogs, dus blijf mijn blog volgen.

Ken jij nog meer valkuilen, dan hoor ik het natuurlijk graag! Succes met je team.

Maak van uw team een topteam

TopTeam is een aanpak op maat waarin ‘gewone’ teams in fasen getransformeerd worden in resultaatgerichte, klantgerichte en zelfsturende 'topteams'. Wil je weten hoe? Bekijk dan deze presentatie.

Maak van uw team een topteam
De verschillende fasen markeren het groeipad die teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs een zelfsturend ‘topteam’ te worden. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

T workx - presentatie top team-aanpak from T-Workx training en coaching  

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelforganiserend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Virtuele teams vragen om andere samenwerking

Steeds meer teams werken 'virtueel'. Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken versterken deze trend. De teamleden zien elkaar dan praktisch nooit. Het kan goed werken, maar dat hoeft niet per se. Promovendus Raymond Opdenakker onderzocht hoe je virtuele teams goed kunt laten samenwerken.

Wat zijn virtuele teams?
In virtuele teams werken twee of meer mensen samen aan een bepaald project, terwijl ze zich op grote geografische afstand van elkaar bevinden en elkaar nauwelijks face-to-face zien. ‘In de Europese Unie zie je het veel. De Europese Commissie heeft een som geld beschikbaar voor een bepaald kaderprogramma, waarop organisaties en universiteiten uit alle lidstaten kunnen inschrijven om projecten uit te voeren. De leden van al die organisaties en instellingen moeten dan op grote afstand samenwerken aan dat gemeenschappelijke doel. Maar ook binnen multinationals zie je virtuele teams.’

Voordelen
Volgens Opdenakker zijn er verschillende voordelen aan virtuele teams. ‘Je kunt specialistische kennis uit de hele wereld inroepen voor een bepaalde klus, zonder dat mensen hoeven te reizen. Het is dus heel efficiënt en effectief als het om de kosten gaat. Op deze manier kun je specialisten van over de oceaan ook voor een paar uur per week inschakelen.’

Een ander voordeel is de verkorting van de time to market: ‘Een voorbeeld. Als de werkdag er voor Microsoft-medewerkers in Amerika opzit, sturen ze het project door naar hun collega’s in India. Die kunnen daar dan verder aan werken. Als je innovaties doet, kan dat een enorm concurrentievoordeel opleveren. Er wordt namelijk 16 uur per dag aan je nieuwe product gewerkt, in plaats van acht uur.’

Nadeel
Toch zijn er ook nadelen. De eerste is het managementprobleem: veel managers willen vasthouden aan het command and control-principe. ‘Maar er is nog iets anders. De effectiviteit van deze virtuele teams kan soms lager zijn omdat de deelnemers de verkeerde kant opgaan, zonder dat er tijdig bijgestuurd wordt. Het grootste management probleem bij virtuele teams is dat managers niet over de schouder van de medewerker mee kunnen kijken naar wat deze aan het doen is. De manager heeft te maken met ‘onzichtbare medewerkers’.

Vliegwieleffect
Opdenakker noemt als oplossing daarvoor dat de leden van het team in hun gedrag zó vasthoudend zijn dat ze net zo lang doorgaan tot de taak is uitgevoerd. Op dat zogenaamde vliegwieleffect zijn drie factoren van invloed.

1. Het kennen.
De leden van het team moeten inzicht hebben in de taken die bereikt moeten worden. Zonder consensus over de doelen en taken, kan ieder lid een andere kant op ontwikkelen.

2. Het kunnen, ofwel empowerment.
Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid en bevoegdheden hebben om de beschikbare middelen naar eigen inzicht in te zetten. Het werkt niet als je voor elk wissewasje een handtekening van een manager nodig hebt.

3. Het willen.
Er moet sprake zijn van collectief commitment. Mensen moeten er voor willen gaan, ze moeten zich willen inzetten om die doelen na te streven.

Concrete actiepunten
En hoe vertaalt zo’n vliegwieleffect zich dan in tips met concrete handvatten? Volgens Opdenakker kunnen managers aan verschillende dingen denken. Er moet sprake zijn van een duidelijk projectvoorstel, waaraan zoveel mogelijk leden van het projectteam hebben meegeschreven. Dat om het kennen en het willen (zie hierboven) te bevorderen: de neuzen staan dezelfde kant op en je kweekt er commitment mee.

Creëer een kick-off-bijeenkomst waarop je doorneemt wat er gaat gebeuren gedurende het project. Daardoor gaat het leven. Zorg dat er mogelijkheden voor feedback zijn. Wanneer je weet wat er in mensen speelt, kun je tijdig bijsturen. Zorg ervoor dat er niet één dominerende partij is die alles beslist. Dat gaat ten koste van het commitment van de anderen. Participatieve besluitvorming verdient de voorkeur.

Als blijkt dat sommige deelnemende organisaties hun commitment niet kunnen nakomen (bijvoorbeeld door een reorganisatie of een zwangerschapsverlof), overleg dan over het herschikken van taken. Uiteindelijk heb je namelijk te maken met deadlines. Houd van tijd tot tijd bijeenkomsten waarop je elkaar wèl face to face ontmoet. Dat om de band te smeden die nodig is om er samen voor te blijven gaan.

Kortom, virtueel teamwerk biedt kansen, maar kent zijn eigen aanpak en succesfactoren.

Bron: P&O actueel, 6-4-2012. Opdenakker is 11 april 2012 gepromoveerd aan de Technische Universiteit Eindhoven, op het proefschrift 'Strategisch momentum in virtuele R&D project teams; complementair aan management'.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Video over de Kracht van Teamwork - As One - 2

Mooie tweede video over de Kracht van Teamwork:



Hoewel de video vooral individuele sporters laten zien. Maar we vergeten al snel dat individuele prestaties in veel gevallen natuurlijk teamprestaties zijn. Want wat zijn sporters zonder trainers, coaches, trainingspartners, medici, verzorgers, etc.

Teamwork is geen tovermiddel maar helpt wel vaak

Teamwork staat steeds hoger op de agenda van bestuurders, directeuren en managers. De nieuwe economie, het ontstaan van waardenetwerken en het Nieuwe Werken versterken de aandacht voor teamwork alleen maar.

Toch blijkt uit wetenschappelijk onderzoek naar de toegevoegde waarde van teams, dat die toegevoegde waarde niet altijd gerealiseerd wordt. Het verband tussen teams en verbeterde prestaties, is in veel gevallen zelfs zwak. Auteur Jeremy Dean wijst hiervoor op de metastudie van Allen & Hecht (2004). Allen & Hecht hebben het over het romantiseren van teamwerk, terwijl het bewijs daarvoor niet consistent en robuust is.

Hackman signaleerde al veel eerder in zijn studie 'Groups that work (and those that don't)' uit 1990 de volgende knelpunten:

• Goed presterende groepen zijn niet de norm. De prestaties van groepen zijn vaak zeer wisselend.
• Mensen in groepen verspillen vaak veel tijd door gekibbel over doelstellingen.
• Met het verstrijken van de tijd belanden teams vaak in een neerwaartse spiraal en presteren steeds slechter.
• Veel mensen zijn onderdeel van meerdere teams waarbij ze weinig betrokkenheid voelen. En weinig betrokkenheid, betekent weinig inspanning.
• Soms zijn teams niet de juiste oplossing om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Denk aan het brainstormen in een groep. Dit werkt in veel gevallen niet.

Mensen werken in veel gevallen beter (samen) in teams. Dat kun je dagelijks zien in de praktijk. Sommige functies - net als bij sportteams - profiteren extra van teamwork om de doelstellingen te bereiken. Maar niet voor alle taken en functies is teamwork perse nodig of geschikt.

Allen en Hecht wijzen ook op het psychologische voordeel van teams. Medewerkers krijgen vertrouwen en zijn meer tevreden door het werken in een team, ook al hoeven de prestaties niet te verbeteren. Zij stellen verder dat lang niet iedere medewerker op deze manier reageert op teams en dat aan het werken in teams vaak teveel waarde wordt gehecht.

Kortom, teamwork is geen tovermiddel en niet voor alle functies en taken geschikt. Verder kan een team alleen betere prestaties leveren als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan. En niet onbelangrijk: medewerkers krijgen meer vertrouwen en zijn meer tevreden als ze in een team werken. We blijven nu eenmaal sociale kuddedieren.

Bron: P&O Actueel, 2012, PsyBlog (Why Teamwork is Overrated).

Uitgangspunten voor zelfsturende teams

De invoering van zelforganiserende en zelfsturende teams is 'hot'! Organisaties gaan daar vaak overhaast mee te werk met alle problemen van dien. Maar invoering van meer zelfsturing en beter teamwork omvat meer dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten.

In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelforganiserend en zelfsturend te maken.

Belangrijke uitgangspunten voor zelfsturende teams

Op basis van praktijkervaringen en wetenschappelijke inzichten heb ik vijf belangrijke uitgangspunten geformuleerd voor de invoering van meer zelforganisatie en zelfsturing:

1. Van eenvoudig naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is een geleidelijk proces. Het is raadzaam te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later kunnen de meer complexe activiteiten door het team opgepakt worden.

2. Van individueel belang naar teambelang
Een medewerker zal in de beginfase eerst op zoek gaan naar vertrouwen, veiligheid en acceptatie door andere teamleden. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de individuele medewerker en zijn individuele belang, de onderlinge sfeer en de onderlinge acceptatie. Geleidelijk kan het accent verschuiven van een individuele benadering naar een teambenadering met gezamenlijke belangen en verantwoordelijkheden.

3. Van teambelang naar organisatiebelang
Als de medewerkers gewend zijn aan hun rol in het team, zal men zich begrijpelijker wijze primair betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Pas daarna zal men inzien dat de prestaties van het team en de organisatie nog verder verbeterd kunnen worden door meer samenwerking met andere teams, afdelingen en organisaties.

4. Teamontwikkeling is maatwerk
Iedere organisatie, ieder team en ieder teamlid is uniek. Daarnaast verandert de wereld voortdurend dus ook de teamomgeving. Dat vraagt om een aanpak op maat waarbij tijdig geanticipeerd wordt op gewijzigde omstandigheden. In iedere fase worden gericht interventies gepleegd om het teamproces in gang te zetten, te bestendigen, eventuele knelpunten op te lossen of het proces te versnellen. Denk aan interventies als start-up-sessie, TeamCamp, werkplaats, creatieve sessie, teambuilding en training en coaching van managers, teamleiders en teamleden.

5. Duurzaam teamwork
De ontwikkeling van het team naar een zelfsturend team moet leiden tot duurzaam teamwork. Dit betekent dat het ontwikkeltraject meer behelst dan de boel ‘kortstondig opschudden’, een dagje teambuilding op de hei of het ‘over de schutting gooien’ van taken en verantwoordelijkheden. Zo’n aanpak is gedoemd te mislukken. Het ontwikkeltraject moet resulteren in een bestendige eindsituatie waarin teams zichzelf meer dan goed kunnen redden.

Volwassenheidsniveau zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Video over de Kracht van Teamwork - As One

Mooie video over de kracht van teamwork:

Soms is de uitstraling een beetje 'gewelddadig', maar de link naar de sport is mooi gedaan. Denk aan de beroemde uitspraak van voetbatrainer Rinus Michels over 'voetbal is oorlog'.

Ken jij nog meer mooie, leuke, opvallende of inspirerende video's? Laat het weten!

De vier W's van succesvol teamwork

Er kunnen allerlei verschillende soorten teams onderscheiden worden. Van directieteam tot onderhoudsteam en van stafafdeling tot productieteam. Als deze teams hebben 1 ding gemeen: ze moeten de vier W's van succesvol teamwork goed ingevuld hebben.


Teamwork kent vele gezichten
In de praktijk komen vele soorten teams voor: directieteams, managementteams, verkoopteams, productieteams, zorgteams, serviceteams, stafafdelingen, etc. Al deze teams kennen een verschillende dynamiek. Problemen waar de teams mee worstelen tonen een grote variëteit.

Een goede teamanalyse en probleem- en kansenanalyse vormt de basis van een succesvolle oplossing. Een goede teamanalyse maakt inzichtelijk wat de oorzaken zijn van de problemen die teamleden ervaren, de samenhang ertussen en mogelijke oplossingsrichtingen voor verbetering. Bij het kiezen van een oplossing moet je altijd denken aan de vier W's van teamwork.

1. Waarom? Wat is het doel?
Het gaat allereerst om de doelstellingen van het team. De basis van effectief teamwork zijn heldere en gedeelde doelen waaraan het team samen werkt, een duidelijke taak waaraan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel teams kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen
worden.

2. Wat? Wat zijn de teamrollen?
Wat moet het team gaan doen? Welke kerntaken zijn er en welke teamrollen horen daarbij? De teamrollen verwijzen naar wie wat gaat doen. Enerzijds gaat het hierbij om functionele rollen: de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over teamleden. Is voldoende helder wat iedereen moet doen? En is men het daar ook mee eens of kunnen er conflicterende wensen ontstaan?

Daarnaast onderscheiden we ook teamrollen. Teamrollen verwijzen naar karakters van teamleden. Het team kent zowel voortrekkers als uitvoerders, zowel creatieven als critics, mensen met oog voor resultaat en mensen gericht op de relaties. Effectief samengestelde teams kennen een goede balans tussen de verschillende teamrollen

3. Wie? Wie zijn de teamleden? 
Belangrijk bij het samenstellen van teams, zijn de medewerkers, de mensen die het moeten doen. Wie gaat deel uitmaken van het team? Wordt het Jan, Pieter of toch Peter? Is het team qua omvang en samenstelling afgestemd op het doel en de benodigde teamrollen? Passen de verschillende teamleden qua karakter en persoonlijkheid wel bij elkaar? Je kent ongetwijfeld het gezegde over de 'twee kapiteins op een schip'. Veel teams werken minder goed samen dan gehoopt, omdat er onvoldoende is nagedacht over de samenstelling van het team.

4. Waarmee? Welke hulpmiddelen en faciliteiten
Dit laatste punt gaat over de hulpmiddelen en faciliteiten die een team nodig heeft om zijn teamdoelen effectief en efficient te behalen. Denk aan huisvesting, ICT-ondersteuning, opleiding, training en begeleiding, managementsupport, etc. Oftewel, met een botte zaag is het slecht zagen en dat komt in de praktijk maar al te vaak voor.

Teams ontwikkelen zich en zijn niet statisch
In de loop van zijn bestaan ontwikkelt een team zich. Teamleden leren over hun eigen plek in het team, waar ze kunnen bijdragen en met wie ze goed werken. Het team leert steeds beter  de taak te verrichten, het werk te coördineren, conflicten te hanteren. Ontwikkelende teams  gaan op zoek naar nieuwe creatieve wegen en leren om de kwaliteiten en denkkracht uit te  nutten.

Het is juist dit ontwikkelingsproces dat stagneert als het team niet goed functioneert op één  of meer van bovenstaande elementen. Het team is niet meer in staat zijn eigen  problemen op te lossen. Dit is vaak het moment waarop adviseurs, trainers en coaches betrokken worden om voor een doorbraak te zorgen.

Om de taken uit te voeren zijn vaardigheden nodig. Het vaardigheidsniveau van het team bepaalt hoe er gewerkt wordt. Binnen het team zijn specifieke vakinhoudelijke competenties nodig om taken te kunnen uitvoeren. Naast vakdeskundigheid is echter ook van belang dat het team in staat is tot goede communicatie en samenwerking. Hoe verloopt het overleg en de besluitvorming? Hoe staat het met vaardigheden van probleem oplossen? Hoe effectief is de communicatie?

Leiderschap vormt de verbindende schakel
Leiderschap speelt een belangrijke rol in teams. Teamleiders hebben meestal een eigen verantwoordelijkheid, sturing en coaching van het team, en externe verantwoordelijkheid: communicatie met de omgeving van het team. Welke stijl van leidinggeven gebruikt de teamleider? Past die bij de taak en de mate waarin de groep zelfstandig is in de uitvoering van de taak? Is de teamleider goed in staat het team 'te verkopen' in de organisatie? Wat is de rol van informele leiders? De wijze waarop het leiderschap is ingevuld beïnvloedt in  sterke mate de dynamiek rond doelbepaling, rolverdeling en aanpak van de taak.

Ook de interpersoonlijke verhoudingen beïnvloeden de dynamiek in de centrale driehoek. Een goede sfeer, openheid en onderling vertrouwen bevorderen een vruchtbare samenwerking. Het valt niet mee om dit te realiseren. Mensen zetten vaak slechts langzaam de deur naar elkaar open. Vragen als: wat is mijn plek, wat moet ik inleveren van mijn autonomie en wat krijg ik daarvoor terug?, zijn bij elk teamlid aanwezig.

Conflicthantering is belangrijk
Conflicten zetten de sfeer onder druk en kunnen vertrouwen beschadigen. Teams die goed in staat zijn hun conflicten op te lossen versterken daarmee vaak juist het vertrouwen. Wij zien vaak dat slechte interpersoonlijke verhoudingen binnen het team niet zo zeer de oorzaak, als wel het gevolg zijn van problemen in doelbepaling, rolverdeling, aanpak of aansturing.

Relatie met teamomgeving
Als laatste speelt ook de relatie van het team met zijn omgeving een belangrijke rol . Vanuit de omgeving worden eisen aan het team gesteld. Teams onder grote druk krijgen een ander karakter dan teams die rustig aan hun opdracht kunnen werken. Teams met veel autonomie ten opzichte van hun omgeving (zelfsturende teams) leveren als groep veelal een compleet product. De omgeving rekent hen af op de output. Dergelijke teams kennen een andere dynamiek dan teams die voor hun werkzaamheden en succes sterk afhankelijk zijn van andere afdelingen. Een team dat niet open staat voor omgevingsinvloeden en teveel in zichzelf is gekeerd zal uiteindelijk ter ziele gaan. Van de andere kant biedt die omgeving ook de kans een identiteit te tonen en zich als groep te onderscheiden.

Kortom, voor het succesvol bouwen van teams is aandacht nodig voor de vier W's van teamwork: waarom, wat, wie en waarmee. Daarbij mogen leiderschap, conflicthantering en het managen  van de teamomgeving zeker niet uitgevlakt worden.

Bron: Teamwork, zegen of last? - aanpak van samenwerkingsvraagstukken in teams, F. Wortelboer en de TopTeam-aanpak van T-Workx training en coaching.

Word ook een inspirerend en verbindend manager

Leiding geven is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet in turbulente tijden waarin er voortdurend gereorganiseerd, gefuseerd en veranderd wordt. Nieuwe ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken  en zelfsturende teams vragen om een andere vorm van leidinggeven dat wij participerend en ‘verbindend leiderschap’ noemen.

T-Workx presentatie inspiratie in Leiderschap. from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Met teamwork uit de crisis

Volgens topondernemer en businessgoeroe Richard Branson moeten we ons met teamwork uit de crisis werken. Hij pleit in zijn column in zakenblad Sprout voor investeren in je team.

Samenwerking loont
Tijdens mijn jeugd, toen ik in het zuiden van Groot-Britannie woonde, viel daar weinig sneeuw. Maar na elke grote storm, zei mijn vader: “Er is niets zo goed als een sneeuwbui om de buren met elkaar aan de praat te krijgen”. Hij had gelijk, aldus Branson. Onze buren, die normaal gesproken nogal op zichzelf waren, hielpen dan elkaar met het uitgraven van elkaars auto’s.

Hetzelfde mechanisme kan je afleiden uit het verhaal van James Mwangi, die de Equity Bank in Kenia behoedde voor een faillissement. Toen Mwangi financieel directeur werd in 1993 was Equity een kleine, onrendabele bank, die op het punt de deuren te sluiten. Mwangi was echter vastbesloten de bank te redden en vroeg zijn personeel hem daarin te steunen.

Vervolgens vroeg hij de medewerkers hun persoonlijke netwerken aan te spreken om mensen over te halen bij de bank te komen bankieren. Ook haalde hij zijn medewerkers over 25 procent van hun salaris te besteden aan aandelen in het bedrijf. “Hierdoor waren ze zelf onderdeel geworden van de bank. Het was nu net zozeer hun onderneming als die van anderen’, zei Mwangi. “Als het goed ging met het bedrijf, was dat ook goed voor hen.”

Maak het team onderdeel van de oplossing
Als jouw bedrijf geconfronteerd wordt met een crisis, maak je team dan onderdeel van de oplossing. Sluit jezelf niet op in je kantoor, maar vertel je personeel wat er aan de hand is. Bedenk bij het bepalen van je strategie dat ontslagen, bezuinigingen op het salaris en snijden in arbeidsvoorwaarden de situatie alleen maar erger zal maken. Beloon je medewerkers in plaats daarvan voor hun creatieve bijdragen, steun en loyaliteit aan het bedrijf.

De mate waarin je in staat bent om die spirit te creeren, kan het verschil maken tussen succes en falen. Als leidinggevenden niet luisteren naar de zorgen van hun medewerkers zullen ze de hulp van de vakbonden inroepen. Dat kan dan nog wel eens een groter struikelblok vormen voor een verandering en tot een verslechtering in de onderlinge relatie leiden.

Collegiaal topteam
Natuurlijk komen crisissen in soorten en maten, en je werknemers moeten ook bereid zijn om aan kleine noodsituaties met elkaar te werken. Een paar jaar geleden, toen ik op London Heathrow aan het wachten was op een vlucht naar Los Angeles, ontstond er door slechte weersomstandigheden een flinke vertraging. Luchtvaartmaatschappijen kunnen daar weinig aan doen, maar passagiers zien dat niet altijd in.

Ik keek toe terwijl een van de medewerksters rustig een geagiteerde passagier probeerde te kalmeren. Toen ze klaar was, fluisterde ik haar toe: ‘heftig dagje zeker?’ Waarop haar antwoord was: ‘Nee, niet echt.
Ik vind dit soort calamiteiten eigenlijk wel leuk omdat we op die dagen echt als team samenwerken om te proberen de passagiers zo goed mogelijk te informeren. Dus als je dan naar huis gaat, heb je tenminste een voldaan gevoel. Dagen waarop alles vlekkeloos verloopt, geven niet half zoveel voldoening, voor ons dan tenminste’.

Dit voorbeeld liet zien dat teamwork en het bouwen aan collegialiteit zijn vruchten afwerpt. Stimuleer als leidinggevende dat collega’s werken aan de onderlinge verstandhouding, ook buiten werktijd. Dat smeedt uiteindelijk een team tot een geheel. Maak niet diezelfde fout. Val niet terug in oude gewoonten zodra de crisis is afgewend, maar behoudt die teamspirit, in voor- en tegenspoed.

Een mooie column en wijze raad van de rebelse Richard Branson, grondlegger van het succesvolle Virgin (luchtvaart), Virgin Music, Virgin Wine, Virgin Trains, etc..

Kortom, samenwerking loont, ook in het bedrijfsleven. Hoe betrek jij jouw collega's en teams bij de oplossingen waar jij naar zoekt?

Bron: Sprout.nl, 7-1-2013.

Inspiratie voor succesvol teamwork

Teams goed laten samenwerken en presteren is een hele kunst. Problemen en valkuilen liggen op de loer. De invoering van zelfstandig werkende teams is vaak lastiger dan gedacht. Dit geldt ook voor het verbeteren van de samenwerking tussen teams, medewerkers en leidinggevenden. In deze presentatie krijgt u inspiratie aangereikt voor het bouwen van uw eigen dreamteam.

T-Workx presentatie inspiratie in Teamwork from T-Workx training en coaching

T-Workx kan je door training en coaching helpen met het versterken van uw persoonlijk leiderschap en het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Teams waarin medewerkers en leidinggevenden doelgericht en met plezier samenwerken.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor
Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Wat is verbindend leiderschap?
Platte organisatiestructuren, zelfsturende teams en verbindend leiderschap zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Verbindend leiderschap speelt een cruciale rol bij de omslag naar een wendbare, flexibele organisatie. Maar wat verstaan wij nu onder verbindend leiderschap? De Erasmus Universiteit definieert het als volgt: “Verbindend leiderschap bestaat uit synergie aanbrengen in een groep medewerkers, onderlinge betrokkenheid stimuleren en medewerkers motiveren tot doeltreffende samenwerkingsverbanden.” . In wezen praten we hier ook over participerend leiderschap: het betrekken van medewerkers en anderen om kennis, ervaring en mening in te brengen.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

Gedragsindicatoren voor verbindend leiderschap
Verbindend leiderschap kent een aantal gedragsindicatoren:

• Nodigt medewerkers uit om hun inbreng te geven.
• Inspireert medewerkers.
• Zorgt ervoor dat samenwerking en samenhang tot stand komen.
• Zorgt voor continue en open communicatie o.a. door zelf het goede voorbeeld te geven.
• Weet mensen te stimuleren tot het vinden van oplossingen bij belemmeringen tussen personen.
• Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren zodat er een goed draagvlak ontstaat. 

Maar ook: draagt doelen en strategie van de organisatie op inspirerende wijze uit. Beloont goede ideeën en signaleert succes. Geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Komt op voor de belangen van het team. Geeft duidelijk aan wat hij/zij van het team verwacht en zorgt voor een goede taakverdeling.

Competentiegerichte vragen voor verbindend leiderschap
Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten over verschillende competenties beschikken om die verbindende leiderschapsrol goed te kunnen invullen. Om te beoordelen of die competenties aanwezig zijn, kunnen de volgende vragen gebruikt worden:

• Wat zijn je ervaringen met leidinggeven?
• Heb je wel eens leiding gegeven aan een projectgroep, waarvan de leden – hiërarchisch gezien – niet onder je stonden? Hoe heb je dat gedaan?
• Kun je een voorbeeld geven van een van de moeilijkste groepen waar je medewerking van moest zien te verkrijgen? Wat voor formele positie had je naar die groep? Wat heb je gedaan?
• Geef een voorbeeld van een verandering die je hebt doorgevoerd. Werd je idee geaccepteerd? Wat heb je daarvoor gedaan?
• Hoe vaak overleg je met je directe medewerkers? Waarom vinden overleggen in deze frequentie plaats? Hoe bereid je je voor op overleg?
• Wat was het laatste belangrijke onderwerp waarbij je medewerkers hebt betrokken? Hoe heb je dat gedaan?
• Heb je wel eens moeten bemiddelen in een samenwerkingsconflict tussen twee medewerkers? Wat heb je ondernomen om deze medewerkers in staat te stellen beter samen te werken?
• Als leidinggevende kun je allerlei motivatietechnieken hanteren. Kun je voorbeelden geven welke volgens jou goed werken en waarom? 

Ontwikkeltips voor verbindend leiderschap
Op het gebied van verbindend leiderschap zijn er een aantal ontwikkeltips te noemen:

• Zorg voor bereikbaarheid en voor korte lijnen tussen leidinggevende en medewerkers. Zorg dat je weet wat er speelt onder de medewerkers.
• Let op en stimuleer ook anderen om tijdens overleggen de volgende punten in de gaten te houden: Wordt iedereen uitgenodigd om zijn/haar mening te geven? Komen alle agendapunten aan bod? Komen alle teamleden voldoende aan het woord? Wordt er iets gezegd over de geleverde resultaten van het werk, worden er -indien mogelijk- complimenten gegeven? Worden er voldoende afspraken gemaakt om problemen op te kunnen lossen?
• Organiseer afstemming over taken met andere organisatieonderdelen. Je kunt hiermee ook voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden.
• Denk na over de teamsamenstelling. Sluiten de competenties van het team en van de individuele medewerkers aan bij de te verrichten werkzaamheden en bij de affiniteiten van de medewerkers?
• Zorg ervoor dat conflicten tussen teamleden en teams opgelost worden. Plan een sessie met de betreffende teamleden/teams. Laat ieder zijn/haar visie op het conflict naar voren brengen. Vraag om wederzijds begrip en probeer samen een oplossing te formuleren.
• Ga een projectgroep of vergadering voorzitten. Spreek de ervaringen na met je leidinggevende of begeleider.
• Benoem successen. Organiseer (informele) ontmoetingen en neem een voortrekkersrol bij een groep die iets moet organiseren zoals een themamiddag, personeelsuitje, etc.

Nieuw leiderschap
In veel organisaties is nog sprake van hiërarchisch en directief leidinggeven. Veel bestuurders, directeuren, managers en teamleiders hebben moeite om de ‘command and control’ structuur los te laten en de omslag te maken naar verbindend en stimulerend leiderschap. Training en coaching kunnen hierin een versnelling brengen. Want verbindend leiderschap gaat niet om het krijgen van volgers, maar om het creëren van meer leiders. Het gaat niet om zelf bijzondere dingen te doen, maar om er voor te zorgen dat al die nieuwe leiders de juiste dingen doen.

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het realiseren van verbindend leiderschap of het bouwen van succesvolle zelfsturende teams, neem dan contact met mij op.

Wat kunnen we leren van pinquins, krabben en mieren?

Wat kunnen we qua teamwork en leiderschap leren van de dieren?

Wat kunnen we leren van pinquins?


Wat kunnen we leren van krabben?


Wat kunnen we leren van mieren?


Ken jij nog meer leuke video's, dan hoor ik het graag!

Succesvol veranderen vraagt om flexibiliteit van mensen

Wendbaarheid staat bij steeds meer directies en managers op de agenda. Maar wendbaarder worden blijkt in de praktijk niet mee te vallen. Medewerkers zijn niet flexibel genoeg, er zijn weerstanden tegen verandering of het korte termijn denken regeert. Organisatorische wendbaarheid vraagt om een lange adem, duidelijke visie en verbindend leiderschap.

Wendbaarheid is 'hot'
Dat beeld komt naar voren als je het rapport 'Op weg naar wendbaarheid' leest van uitzendbureau Yacht uit 2012. Wendbaarheid staat bij steeds meer organisatie in Nederland op de agenda van het management. Het staat niet alleen op de agenda, organisaties zijn er ook daadwerkelijk mee bezig. De mate waarin men met wendbaarheid bezig is, verschilt nog wel sterk: sommige organisaties zijn vooral bezig met de waan van de dag, het hier en nu en hoe daarin beter te presteren. Kostenbeheersing lijkt vaak een aanleiding om na te
denken over de wendbaarheid. Organisaties die al op een of andere manier wendbaar zijn en de basis op orde hebben, zijn in staat om over de langere termijn na te denken. Door aanpassingen in arbeid, kennis, processen en systemen zijn de eerste stappen gezet, maar organisaties hebben nog steeds interne en externe obstakels te overwinnen om zich verder te ontwikkelen.

Veranderen gaat niet zonder hindernissen
Organisaties hebben moeite om te veranderen. Overleven is prioriteit nummer één. Er is gebrek aan budget en organisaties moeten meteen reageren op de snel veranderende conjunctuur. Het kortetermijndenken overheerst, waardoor er geen of te weinig tijd overblijft voor de lange termijn. Managers en medewerkers zitten vast in bepaalde gewoontes en denken vanuit eigenbelang. Ze moeten vaste patronen los durven laten en openstaan voor nieuwe manieren van denken en werken. Dat geldt zowel voor directies en management als voor medewerkers.

Mario van Rijn, is toekomstdenker een gespecialiseerd in organisatiebrede veranderingsprocessen met behulp van toekomstscenario’s. Hij schreef samen René van der Burgt het Handboek Scenarioplanning. Hij zegt over het realiseren van wendbaarheid in een onderzoek van uitzendbureau Yacht het volgende:

Succesvolle verandering hangt af van flexibiliteit van mensen
“Hoe zorg je ervoor dat de veranderingen die je signaleert in actie worden omgezet? De menselijke factor is hierin erg belangrijk, de flexibiliteit van de mensen. Ze moeten zich bewust zijn van de toekomst en het feit dat die kan afwijken van de gemaakte plannen. Je kunt de meest fantastische dingen voor de toekomst bedenken en erop voorbereid zijn, maar er beroerd uitkomen als het niet zo blijkt te gaan. Men moet niet alleen denken in termen van planbaarheid en controle, maar ook in menselijke flexibiliteit.”

“Wil je structureel wendbaar worden, houd je dan bezig met toekomstscenario’s. Creëer verschillende beelden van de toekomst die je baseert op kernonzekerheden en gebruik naast trends vooral ook drijvende krachten vanuit de categorie geleidelijke discontinuïteiten. Je kunt toekomstscenario’s gebruiken als strategisch instrument om beter met onzekerheid om te gaan. Dat heeft alles te maken met flexibel zijn en kunnen inspelen op veranderingen. Je moet gaan nadenken over hoe een toekomstig speelveld er uit zou kunnen gaan zien. Bedenk je niet alleen dat je toekomstscenario’s wilt creëren, maar ook voor wat en met welk doel.”

Weerstand tegen verandering
“Veel mensen hebben een voorkeursscenario. Als je ze drie toekomstscenario’s voorlegt, met de vraag ‘welke denk jij dat het wordt?’, dan kiezen ze degene waarvan ze hopen dat die het wordt. Stel je die vraag aan grote groepen mensen dan zul je zien dat er een blinde vlek is voor minder aangename scenario’s. sommige toekomstbeelden worden vaak weggedrukt, ontkend, gebagatelliseerd. Mensen hebben moeite om met onzekerheid om te gaan. Ze zullen daadkrachtiger zijn als ze het met elkaar eens zijn of een hele sterke eigen gedreven visie hebben. Als dit niet het geval is, en een crisis is op komst, dan moet de daadkracht vanuit de leiding komen. Op een bepaald punt is er iemand nodig die de knoop doorhakt en zegt: ‘Zo gaan we het doen, we moeten die kant op en dit is de weg.’ In sommige situaties is er simpelweg geen tijd om ieders mening een plaats te geven.”

Aandacht voor wendbaarheid levert op
Uit het onderzoek van Yacht komt naar voren dat zorgorganisaties vooral een inhaalslag maken door processen te verbeteren en efficiënter te maken. Daar komt bij dat organisaties in de zorg zich vaak bezighouden met kennismanagement. Ze hebben inzichtelijk gemaakt welke kennis nodig is, waar deze kennis zit en wat ze moeten doen als een medewerker met deze kennis vertrekt.

Deze inzichten hebben geresulteerd in het maken van een bewuste keuze tussen werknemers die vast in dienst zijn, zij die een flexibele arbeidsovereenkomst hebben (flex-vastverhouding) en de inzet van relatief kleine, zelfsturende teams (TK). Dit maakt het makkelijker in te spelen op veranderingen. Tot slot zijn organisaties in de zorg relatief veel bezig met het bundelen van krachten met vergelijkbare organisaties om zo de wendbaarheid te vergroten en de dienstverlening binnen de zorg te optimaliseren.

Organisaties in de zorg over de vraag van Yacht in 2012 wat zij als grootste succes ervaren bij het tot stand brengen van meer wendbaarheid:
1. “Sneller inspelen op de veranderende markt en bezuinigingen halen”
2. “Een flexpool van medewerkers oprichten”
3. “Medewerkers samen met cliënten nieuwe keuzes voor proces en teamvorming laten maken”

Rest de vraag: hoe ziet jouw scenario eruit om wendbaarder te worden, om mensen flexibeler te maken en om te gaan met weerstanden tegen verandering?

Bron: Op weg naar wendbaarheid, Onderzoek naar de wendbaarheid van Nederlandse organisaties, Yacht, 2012.

Teamwork kan in de zorg veel beter

Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal. Zes van de tien zorgmedewerkers (60 procent) zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren. Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO waarover Skipr in februari al schreef.

Communicatie kan beter
De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan. Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties. Ook onderling vertrouwen scoort niet optimaal. Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan. Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.

Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.

Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol. Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen. Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie. Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg. Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”

Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”

Evidence-based
Volgens het CBO hebben teamprestaties een directe weerslag op de zorgkwaliteit en patiëntveiligheid. Om de teamprestaties structureel aan te pakken werkt het CBO met een door het Amerikaanse Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) ontwikkelde methode. De methode is gericht op een cultuur van continu verbeteren en is daarmee volgens AHRQ zowel een evidence-based systeem voor teamwork als een middel om de patiëntveiligheid aantoonbaar te verbeteren.

Hoe staat het met de kwaliteit van jouw teamwerk? Weet jij hoe je dat kunt verbeteren?

Bron: Skipr.nl, 7-2-2013.

Strategische wendbaarheid vraagt om teamwork en leiderschap

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

De wereld verandert voor altijd
De Rabobank concludeert in haar ‘Cijfers & Trends 2013’ dat ‘de wereld voor altijd verandert’. Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Was er een paar jaar geleden nog sprake van een dreigend personeelstekort in de zorg, komend jaar verliezen tienduizenden zorgmedewerkers hun baan en minstens net zoveel mensen moeten van baan wisselen. Het Economisch Bureau van de ING concludeert dat de zorg van een groeimarkt verandert in een krimpmarkt en dat zorgaanbieders hun strategie hierop moeten aanpassen.

Het draait om strategische wendbaarheid
In recent onderzoek van Twynstra Gudde geeft het merendeel van de onderzochte zorgorganisaties aan dat hun adaptief vermogen niet toereikend is. Deze organisaties zijn bezorgd dat ze onvoldoende in staat zijn zich aan te passen aan de grote veranderingen die op stapel staan. Dit speelt ook in het bedrijfsleven. In het onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf.

Hier wringt voor veel organisaties de schoen, want oude recepten zoals traditioneel verandermanagement, reorganiseren, kostenbesparingen, outsourcing en strategische planning bieden steeds minder vaak een oplossing. Het grote probleem bij dit soort oplossingen is dat men er nog steeds van uit gaat dat er gedurende kortere of langere tijd een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering. De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en zorgorganisaties moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden.

Organisaties moeten strategisch wendbaarder worden en dat betekent investeren in ‘strategic agility’. Dit is het vermogen van een organisatie om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Strategic agility bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt en aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Strategic agility is niet alleen noodzaak om te overleven, maar het biedt concrete handvatten voor het vergroten van het concurrentievermogen en de winstgevendheid. Des te wendbaarder, des te beter!

Kortom, de wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Maar hoe pak je dat aan? In 4 stappen op weg naar meer 'strategic agility'.

Strategische wendbaarheid kent vier bouwstenen
De meeste bestuurders zijn van mening dat het vermogen om snel te kunnen veranderen een kritieke succesfactor is om te kunnen overleven. Maar hoe doe je dat? Als we alle onderzoeken en publicaties op een rij zetten, dan blijken er in hoofdlijnen vier bouwstenen te zijn voor het realiseren van strategische wendbaarheid.

Deze vier bouwstenen zijn:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten
De betekent het voortdurend monitoren van de omgeving waarin de organisatie opereert en het verzamelen van inzichten. Het gaat om het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends, ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te schatten. Naast bekende manieren zoals marktonderzoek en trendwatching kunt u strategisch alerter worden door op internationaal, nationaal en lokaal niveau nauwer samen te werken met klanten, leveranciers, stakeholders, kennisinstituten, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, consumentenorganisaties en collega-instellingen. Des te groter de externe gerichtheid, des te groter de kans op het tijdig ontdekken van nieuwe marktkansen of bedreigende ontwikkelingen.

Zo hebben vier ziekenhuizen de handen ineengeslagen door samen de regionale arbeidsmarkten op elkaar af te stemmen. Met als doel te komen tot een duurzame oplossing waarbinnen vrij verkeer van mensen/talenten mogelijk is. De ‘Talenten Management Bank (TMB)’ is een combinatie van een mobiliteitsconcept en een virtuele marktplaats waar vraag en aanbod van talenten samenkomen. Het doel is om via de TMB vraag en aanbod van goed gekwalificeerd personeel op elkaar af te stemmen in de regio. De TMB wordt gevormd door het Amphia ziekenhuis, St. Elisabeth Ziekenhuis, Jeroen Bosch Ziekenhuis en het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven/Veldhoven. Andere ziekenhuizen kunnen zich bij het initiatief aansluiten.

2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen
Niet alleen moet de top van de organisatie de omgeving verbinden met de eigen organisatie, maar ze moet ook zorgen dat intern ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Essentieel hierbij is dat op organisatieniveau prioriteiten vastgesteld worden, dus business unit en afdeling overstijgend. Flexibel meebewegen met de omgeving kan namelijk betekenen dat processen en systemen gereconfigureerd moeten worden en dat mensen, middelen en budgetten – over business units en afdelingen heen – gerealloceerd  moeten worden. Op basis van snelle en dynamische besluitvorming. Verbindend leiderschap betekent ook dat een brede groep managers en externe partijen betrokken worden bij de strategievorming. Slaagkansen nemen hierdoor toe en het maakt het omgaan met strategische paradoxen gemakkelijker. Ook is er minder kans op tunnelvisies en groupthink. Tenslotte moet verbindend leiderschap zorgen voor een sterke organisatie-identiteit en gezamenlijke waarden (shared beliefs), want dat zijn de ingrediënten voor de robuustheid en veerkracht (resiliency) van de organisatie. Bestuurders, directeuren, managers en teamleiders moeten hierin het voortouw nemen, want “als de baas het niet doet, dan zal het wel niet belangrijk zijn”.

In de gezondheidszorg wordt dit steeds vaker ingevuld door het concept van leidende coalities. Leidende coalities zijn professionals die vanuit de principes van co-creatie en co-leiderschap samen naar een probleem kijken. Ze laten de oude ‘command and control’-structuur los en gebruiken elkaars kennis en vaardigheden om samen tot nieuwe oplossingen te komen. Een verpleegkundige heeft in zo'n coalitie net zoveel te zeggen als een medisch specialist, want niet je rol is bepalend, maar het feit of je daadwerkelijk over dat onderwerp iets te zeggen hebt. Wie het weet mag het zeggen.

3. Flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden
Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte met klantgerichte en zelfsturende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie.

Een goed voorbeeld is Buurtzorg. In 2007 begonnen met een eerste team van wijkverpleegkundigen in Enschede. Nu werken er circa 4000 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden in 380 teams door heel Nederland. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor personeel, organisatie, huisvesting en financiën. Daardoor kan de organisatie werken zonder tussenlaag van managers en snel schakelen. Het Buurtzorg-concept vormt nu de blauwdruk voor de inrichting van de thuiszorg in Nederland en wordt geëxporteerd naar en andere sectoren, zoals jeugdzorg, onderwijs en politie, maar ook naar landen als Zweden, Japan, België en Verenigde Staten. Buurtzorg is meerdere keren gekozen tot beste thuiszorgorganisatie en beste werkgever in de zorg.

Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van de organisatie wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt. Frontoffice en backoffice werken naadloos samen, ieder vanuit zijn eigen taak en specialisme. Flexibel betekent ook dat er sneller beslist wordt. De snelheid van besluitvorming wordt verhoogd door de jaarplancyclus in te ruilen voor een frequente plan-do-check-act cyclus. Bonussystemen en incentives worden gekoppeld aan het gezamenlijk behalen van de strategische doelen. Er is veel aandacht voor het binden en boeien van medewerkers op basis van gedeelde waarden, want het is zoals Simon Sinek zegt: “People don’t buy for what you do but why you do it”.

4. Flexibele processen en ICT: modelleren en genereren
Rigide bedrijfsprocessen en inflexibele ICT-systemen zijn vaak grote obstakels voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen. Het flexibiliseren van processen en ICT staat dan ook hoog op de directie-agenda. Dit is de vierde bouwsteen. Processen en ICT kunnen flexibeler gemaakt worden door toepassing van nieuwe concepten en hulpmiddelen zoals frameworks, standaardisatie, modularisatie, software as a service en strategic aglity-systemen. Hierdoor kunnen processen en ICT-systemen snel aangepast  worden als nieuwe marktkansen zich aandienen of als strategische prioriteiten wijzigen. Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te optimaliseren. Het flexibiliseren van de ICT-ondersteuning kan bijvoorbeeld met een strategic agility-systeem zoals ‘Triggre’. Een nieuw en zeer gebruiksvriendelijk designtool waarmee organisaties razendsnel maatwerkapplicaties kunnen ontwerpen en uitrollen.

Wendbaar aan de slag
Organisaties die in de toekomst succesvol zijn, weten de steeds snellere veranderingen bij te houden, mee te dicteren en daar van te profiteren. Anticiperen en flexibel meebewegen wordt de norm. Hiervoor moeten organisaties over verschillende competenties beschikken variërend van snelle besluitvorming en flexibele zelfsturende teams tot efficiënte processen, flexibele ICT-applicaties en open innovatie.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Volgens de auteurs van de Trendrede 2013 zullen de leiders van de toekomst zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen. Aan de slag!

Meer informatie over verbindend leiderschap en zelfsturende teams
Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het creëren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Bron: 'Strategic Agility - Concurrentievoordeel in turbulente tijden'. Dit boek is uitgegeven door Triggre BV en geschreven door Sjors van Leeuwen e.a. Dit artikel is met toestemming overgenomen van de weblog Klantgerichtondernemen.blogspot.com.

Bedrijfsprofiel T-Workx training en coaching - Thijs Koevoet

T-Workx is een trainings- en coachingsbureau voor teamontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. T-Workx is gespecialiseerd in het bouwen van succesvolle teams die resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend zijn. Ondernemende en  slagvaardige teams die het verschil maken.

Teamwork en leiderschap
T-Workx laat teams, medewerkers en leidinggevenden beter functioneren, samenwerken en presteren. Door training en coaching op maat. U krijgt resultaatgerichte, klantgerichte en zelfsturende teams die optimaal samenwerken en goed presteren. Uw organisatie wordt daardoor doelgerichter, flexibeler en sneller. Medewerkers en leidinggevenden werken met plezier samen.

Thijs Koevoet
T-Workx is het bedrijf van Thijs Koevoet: “Mijn passie is het ontwikkelen en stimuleren van mensen en teams. Om het beste eruit te halen en het werk plezierig en uitdagend te maken. Op basis van jarenlange praktijkervaring en wetenschappelijke inzichten heb ik mijn eigen aanpak ontwikkeld voor het bouwen van succesvolle teams en het versterken van persoonlijk leiderschap. Ik werk vanuit de overtuiging dat het succes van organisaties wordt bepaald door het persoonlijke succes van de mensen die er werken. Mensen die tevreden en gemotiveerd zijn en zich betrokken en gewaardeerd voelen, presteren immers beter.”

Onze klanten
T-Workx werkt voor dienstverlenende organisaties in de volgende sectoren:
• Gezondheidszorg
• (Semi-) overheid, non-profit en onderwijs
• Financiële en zakelijke dienstverlening
• Sales, service en ICT
• Horeca, recreatie en toerisme

Wij hebben managers, medewerkers en teams getraind en gecoacht van o.a. St. Lucas Andreas ziekenhuis, zorgorganisatie Diafaan, zorgorganisatie Savant, Thuiszorg Rotterdam, Thuiszorg het Friese Land, zorginstelling Ruimzicht, zorgorganisatie Vreedenhoff, ’s Heeren Loo, Philadelphia, Meander, Sensire, en diverse andere organisaties zoals callcenterbedrijven en verkoopteams van salesgerichte bedrijven.

T-Workx is als trainer verbonden aan verschillende opleidingsinstituten zoals Kiwa Training, Studiecentrum Bedrijf en Overheid (SBO) en Zorgmarketingplatform. Daarnaast heeft Thijs Koevoet als verkoopmanager, teamleider en vakspecialist veel ervaring opgedaan bij verschillende organisaties in meerdere sectoren op het gebied van leiding geven en project- en teamgericht werken.

Onze partners
Wij werken in voorkomende gevallen samen met experts uit ons netwerk:
• NOBCO Orde van beroepscoaches
• NVO2 Duurzaam talentontwikkeling
• HRM College
• Management Talent
• Indora Managementadvies
• Zorgmarketingplatform

Nevenactiviteiten
Naast mijn werk voor T-Workx ben ik fervent sporter en jarenlang werkzaam geweest als trainer/coach van verschillende soorten sportteams op verschillende prestatieniveaus.

T-Workx is aangesloten bij NOBCO
De NOBCO is de Nederlandse orde van beroepscoaches: "NOBCO coaches zijn vakspecialisten, hebben zich gecommitteerd aan de NOBCO beroepscode en investeren in de verdere professionalisering van het coachvak."

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.