Help ik ben zelfsturend

Toen het eerste Buurtzorgteam in december 2006 in Enschede begon, stapte directeur en oprichter Jos de Blok zelf weer op de fiets en ging de wijk in. Patiënten kreeg hij via huisartsen die allang blij waren dat ze hem direct aan de lijn kregen. Al snel kwam er een tweede team in Utrecht, een derde in Elst en nu zijn er driehonderdvijftig teams verspreid door Nederland. 

Van links tot rechts werd zijn initiatief omarmd; of het nu Fleur Agema was van de PVV of Agnes Wolbert van de PvdA, op het Binnenhof is De Blok een graag geziene gast. in een vorig kabinet had hij vooral contact met staatssecretaris Jet Bussemaker en toenmalig premier Jan Peter Balkenende. De huidige staatssecretaris Marlies Veldhuijzen van Zanten noemde in Nieuwsuur Buurtzorg als voorbeeld waar mensen zonder hun afgeschafte persoonsgebonden budget goed terecht kunnen.

Voor Jos de Blok waren de verregaande bureaucratie en het falende management aanleiding om Buurtzorg Nederland op te richten. Zijn plan was simpel: zet verpleegkundigen bij elkaar, maak ze verantwoordelijk voor wat ze doen en skip de manager; dat is niet alleen efficiënt maar scheelt ook een hoop geld. Dankzij een uitgekiend ICT-systeem kunnen de verpleegkundigen niet alleen van elkaars patiënten op de hoogte blijven, maar elkaar op afstand ook om raad vragen.

Het bleek een schot in de roos; overal in het land verlieten verpleegkundigen de reguliere thuiszorg om over te stappen naar Buurtzorg. Geen coördinatoren, geen managers, de teams waren voortaan zelf verantwoordelijk voor de taakverdeling, iemand hield de roosters en de planning bij, een ander de administratie. Bij problemen konden ze contact met Almelo zoeken, waar het hoofdkantoor inmiddels stond. werken er bijna vierduizend mensen en is de omzet meer dan honderddertig miljoen euro.

Zelfsturende hype of trend 

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Soms kan het concept ‘zelfsturend team’ rekenen op spottende en cynische grappen in de bedrijfskantine. Wat is er mis gegaan? Welke ervaringen hebben geleid tot de slechte reputatie? Moeten we zelfsturing zien als een hype die alweer overgewaaid is of een trend.?

Zelfsturende teams als structuurwijziging 

In een grote onderwijsinstelling besloot de directie tot invoering van zelfsturende teams. Het concept werd top-down uitgerold, zelfs de samenstelling van teams gebeurde centraal. Er werden vier maanden uitgetrokken tussen het besluit en de start van de teamstructuur. Er waren geen teambudgetten en de teams hadden geen actuele informatie over de eigen inkomsten en uitgaven. Evenmin hadden ze toegang tot cijfers over doorstroom, uitval en onderwijskwaliteit. De medewerkers werden in het diepe gegooid en moesten zelf leren zwemmen. Na enige tijd concludeerde het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’.

Zelfsturing bleek een wassen neus. Het invoeren van zelfsturing was eigenlijk een manier om strakker te sturen, niet alleen op prestaties maar ook op input en proces. Het was meer een structuurwijziging (voorheen afdelingen, nu teams) dan zelfsturing als leidend sturingsprincipe in de organisatie.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

aan de slag met sociale wijkteams

Gemeenten staan voor de opgave een nieuw stelsel van maatschappelijke ondersteuning te bouwen. 

De Participatiewet, de Jeugdwet en de nieuwe Wmo geven gemeenten meer verantwoordelijkheden en minder financiële middelen. Dat noodzaakt tot een ander stelsel.

Onder andere meer regionale samenwerking, integrale dienstverlening aan burgers, wijkgericht werken en een fundamentele aanpassing van werkprocessen en informatisering, bekostigingssystemen en bovenal een andere manier van denken en handelen, zijn nodig. Vooral de nieuwe Wmo draagt een ander karakter. Participatie en eigen kracht zijn de sleutelbegrippen. Niet het compensatiebeginsel, recht op zorg of denken in termen van producten.

Kern van het nieuwe stelsel zijn de sociale wijkteams. De afgelopen jaren hebben veel gemeenten daar ervaring mee opgedaan, in allerlei vormen en gedaanten. Geheel langs de lijnen van een veelkleurig lokaal bestuur. Allemaal met hetzelfde doel: een beter op elkaar afgestemde dienstverlening aan burgers die het alleen niet redden. De komende jaren zullen de teams in de wijken verder ontwikkeld moeten worden.

Er zal een kanteling in denken en handelen plaats moeten vinden. Vanuit de teams zal de burgerkracht versterkt moeten worden, de relatie met de huisartsen als 'partner in de eerste lijn' moet verstevigd worden en de werkprocessen tussen de teams en de stedelijke dienstverlening moeten ‘lean en mean’ worden ingericht. Om maar eens wat te noemen.

Grote, uitdagende opgaven die de gemeenten niet alleen hoeven te doen. Samenwerking met ziektekostenverzekeraars, zorgaanbieders, cliëntvertegenwoordigers, etc. is noodzakelijk. Maar vooral ook de samenwerking onderling.

De inhoudelijke richting mag dan duidelijk zijn, de manier waarop de teams zich moeten vormen en ontwikkelen is dat allerminst.

Hoe richt je een sociaal wijkteam in? Rekening houdend met de belangen van de organisaties die de professionals leveren?

• Welke samenstelling (grootte, disciplines, competenties) is optimaal? En welke organisatievorm is ideaal (zelfsturend, met een regisseur, ..)?

• Hoe maakt de opdrachtgever gebruik van de inzichten van Welzijn Nieuwe Stijl om met wijkteams de transities onder de knie te krijgen?

• Wat zijn de effecten van een wijkteam?

Implementatieplan

Nadat de beoogde doelen en resultaten van een sociaal wijkteam zijn geformuleerd moet er een implementatieplan komen. Daarbij zijn vanzelfsprekend alle organisaties die aan het sociale wijkteam deelnemen betrokken.

De gemeente vormt samen met die organisaties de projectorganisatie en werkt samen aan de implementatie van het team.

Het implementatieplan bevat de onder meer de volgende onderdelen:

• Methodische aanpak en werkwijze sociaal wijkteam
• Het (werk-)proces en aansturing van het team
• Caseload, bevoegdheden en mandaat
• Een communicatie- en informatieplan
• Samenstelling van het team: competenties en vaardigheden, functies en selectie,
• Inwerken, training en scholing
• Formulering van resultaten en monitoring
• Planning en randvoorwaarden

Training en scholing

In een sociaal wijkteam zitten verschillende persoonlijkheden. Zij moeten competent zijn in onder meer gespreksvoering en signalering, en de sociale kaart kennen. Opleiding is dan ook een belangrijk thema. Ook om een nieuwe manier van werken te kunnen toepassen. Daar ligt de basis voor succes van het team. Er is een praktische training voor (aanstaande) sociale teams om de begrippen Topteam en eigen kracht in concreet gedrag te vertalen.

Meer informatie over zelfsturing en sociale wijkteams

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle sociale wijkteams en het realiseren van zelfsturing, neem dan contact met mij op.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Teamwork is belangrijk. Echter, een aantal individuen bij elkaar zetten en dat een team noemen is natuurlijk niet voldoende voor een goed functionerend team.

Tien bouwstenen voor geweldige teams

Aan een goed functionerend team moet gewerkt worden. Er moet rekening gehouden worden met psychologische processen om een team te krijgen dat goed presteert. Jeremy Dean stelt dat, hoewel ieder team anders is, er zeker universele principes zijn die voor ieder team gelden. Hij geeft een opsomming van wat psychologen ontdekt hebben op dit gebied:

1. Geef prioriteit aan sociale vaardigheden

Het samenstellen van een goed team komt niet neer op het bij elkaar zetten van de slimste medewerkers van de organisatie.

Volgens onderzoek van Woolley. (2010) hebben goed functionerende groepen sociale sensitiviteit. In deze studie werden 699 personen geobserveerd die in groepen van twee tot vijf personen werkten. Intelligentie bleek geen goede voorspeller van goed functionerende teams. Sociale sensitiviteit bleek juist wel zeer belangrijk. Deze bevinding wordt bevestigd in diverse andere onderzoeken.

Intelligente mensen bij elkaar zetten is dus niet voldoende. Het draait om de sociale dynamiek. Wie luistert er? Wie geeft opbouwende kritiek? Wie ondersteunt? Goede teams hebben goede sociale vaardigheden.

2. Zorg voor een gemengd team

De eerdergenoemde Woolley concludeerde tevens dat gemengde teams - teams met mannen en vrouwen - het beter deden dan teams waarin alleen mannen zaten. In verschillende andere onderzoeken wordt geconcludeerd dat bedrijven met directies waarin mannen en vrouwen zitten het beter doen dan bedrijven met alleen mannen in de directie.

Maar teams met enkel vrouwen is ook niet goed. Hoogendoorn. (2011) liet teams een opdracht vervullen en vond dat gemengde teams het veel beter deden dan teams met alleen mannen of vrouwen.

3. Bouw aan vertrouwen

Samenwerken is moeilijk als je elkaar niet vertrouwt. Bovendien moet een team betrouwbaar overkomen om effectief te kunnen functioneren richting anderen. Teams die betrouwbaar overkomen onderhandelen beter met andere teams (Naquin & Kurtzberg, 2009). Je doet (liever) geen zaken met teams of organisaties die je niet vertrouwt. Het vertrouwen dat je stelt in een groep wordt bepaald door het gepercipieerd minst betrouwbare lid. Eén rotte appel in het team kan het dus verpesten voor de andere teamleden.

4. Gebruik humor

Als teamleden elkaar niet vertrouwen ontbreekt wellicht humor. Professor William Hampes concludeert in een studie dat mensen met meer gevoel voor humor door anderen als betrouwbaarder worden gezien (Hampes, 1999).

Bovendien, als er veel groepsdynamiek is, gaan mensen grapjes maken en met elkaar praten. Ook privé. Humor kan een signaal zijn dat teamleden het goed met elkaar kunnen vinden.  Door humor wordt stress gereduceerd, zijn mensen creatiever, wordt effectiever gecommuniceerd en worden teams hechter (Romero & Pescosolido, 2008).

5. Zorg voor een mix van extraverte en introverte persoonlijkheden

Volgens Jeremy Dean denken we dat extraverte mensen betere 'teamspelers' zijn; zij bewegen zich makkelijker in teams, communiceren makkelijker met anderen.

Echter, introverte mensen zijn nodig voor een juiste balans in het team, zo ondervonden Bendersky & Shah (2012) in een onderzoek naar samenwerking tussen introverte en extraverte mensen kwam naar voren dat in het algemeen (als een team zich heeft ontwikkeld) extraverten minder goed  presteren en introverten beter dan verwacht.

6. Bepaal doelstellingen en...

Een van de grootste belemmeringen voor het effectief functioneren van een team is het ontbreken van duidelijke doelstellingen. Echter, niet alleen doelstellingen moeten worden geformuleerd....

7. ...rolverdeling

Ook al kent iedereen de doelstellingen, dan hoeft het nog niet duidelijk te zijn hoe deze doelstellingen behaald moeten worden. Leden van teams weten regelmatig niet wat er van hen verwacht wordt. Een onduidelijke rolverdeling is vooral problematisch bij wijzigende omstandigheden, wanneer een team zich moet aanpassen. Als de rolverdeling niet duidelijk is functioneert een team niet.

8. Vertel het verhaal

Om effectief samen te werken is het goed om te weten binnen welk kader dat wordt gedaan. Waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Psychologen bestempelen deze 'verhalen' soms als mentale modellen. Mensen gebruiken mentale modellen om de wereld om hen heen te structureren en om richting te geven aan hun handelen. Als de mentale modellen van leden van teams overeen komen presteren ze beter.

Westli. (2010) bijvoorbeeld zag dat leden van een medisch team beter presteerden als de mentale modellen van de leden overeen kwamen. Mensen die hetzelfde verhaal delen handelen vaker vanuit automatismen.

9. Bondige communicatie

Als teams fouten maken komt dit vaak door ineffectieve communicatie. In een complexe omgeving komt informatie vaak uit verschillende bronnen. Wie weet welke informatie belangrijk is? Goed presterende teams communiceren helder over de meest belangrijke informatie, nog voordat om die informatie gevraagd is. Zij filteren op effectieve wijze deze meest belangrijke informatie.

10. Leiderschap

Teams profiteren van goed leiderschap. Het gaat dan over motivatie, het verdelen van taken en een goede probleemanalyse. Maar er is meer dan dat.

Goede leiders zorgen ervoor dat de bovengenoemde soft skills ontwikkeld worden en in voldoende mate aanwezig zijn in het team. Zij zorgen voor een juiste mix van mensen in het team, moedigen communicatie aan, vertellen 'het juiste' verhaal en gebruiken humor om vertrouwen op te bouwen.

Bron: Jeremy Dean, Eduardo Salas, C. Shawn Burke, Janis A. Cannon-Bowers

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap

Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Zelfsturende teams maken veel energie los

De invoering van zelfsturende teams heeft bij Effectory veel energie en creativiteit losgemaakt. Dat zegt Maaike Vos, HR-manager van Effectory.

De aanleiding om met zelfsturende teams aan de gang te gaan was volgens Vos de sterke groei van het bedrijf. ‘We waren een functioneel ingesteld bedrijf met één managementlaag. Toen we sterk groeiden, werd de span of control voor de managers zó groot dat er eigenlijk een tweede managementlaag tussen moest. En dat wilden we koste wat kost voorkomen. We doen er bij veel bedrijven onderzoek naar en zien dan vaak dat zo’n extra laag ten koste gaat van de schakelsnelheid, de creativiteit en het innoverend vermogen.’

Een ander probleem binnen de oude organisatiestructuur was dat iedereen een klein stukje van het totale werk deed. ‘Arbeidsdeling tot in het perfecte. Maar we zagen dat medewerkers meer verlangden. Ze wilden ook wel eens buiten de lijntjes kleuren. Ze zochten meer uitdaging.’

Zelfsturende teams

In plaats van een extra managementlaag, werd er juist een weggehaald. ‘Daarvoor zijn we in gesprek gegaan met onze medewerkers. Zij weten immers het beste wat er leeft bij klanten: de beste ideeën daarover liggen bij hen.’

Uiteindelijk werd besloten om zelfsturende teams rondom branches in te richten. ‘Rondom elke branche die we bedienen, zijn 8 tot 14 fte samengesteld die al het werk doen: van marketing en sales tot consultancy. Daarnaast zijn er een paar overstijgende teams, zoals HR.’

Overstap

De meeste mensen hadden veel zin in de overgang, zegt Vos. Niettemin moesten ze er wel aan wennen. ‘Het is pionieren. En dat betekent dat je tegen dingen aanloopt waar je geen rekening mee had gehouden. Zoals waardering: vroeger was dat iets dat je van je leidinggevende kreeg, nu is die er niet meer. En mensen merken dat ze dat missen. Dat moest eerst uitgesproken en erkend worden, nu zien mensen dat ze elkaar waardering moeten geven.’

Ook begonnen mensen veel om duidelijkheid te vragen. ‘Ze zochten iets van houvast, maar dat was nu juist weggehaald. Uiteindelijk hebben we duidelijk gemaakt wat het speelveld was, zonder er zelf op te gaan staan als stafafdeling. We wilden ze echt vrij laten.’

Het duidelijkste effect was zichtbaar in de vrijkomende energie. ‘Ik werk hier nu 8,5 jaar en zie dat mensen nog nooit zoveel verantwoordelijkheid hebben genomen als nu. Ze zijn commerciëler en effectiever gaan werken, vooral ook omdat iedereen het zó graag wilde.’

Rol van P&O veranderd

Ook de rol van P&O is veranderd binnen het systeem van de zelfsturende teams. ‘Er is meer breng- en haalwerk voor ons. Als je als HR informatie wilt moet je het echt in de organisatie gaan halen. En wil je iets vertellen, dan moet je het gaan brengen. Dat is leuk omdat je nog duidelijker ín de organisatie staat, aan de andere kant moet je er op die momenten voor zorgen dat je niet de nieuwe leidinggevende wordt voor mensen die houvast zoeken.’

Lastigheden

Vooralsnog functioneren de zelfsturende teams prima, maar er zijn situaties denkbaar waarin het lastiger wordt. Wanneer het binnen de teams tussen mensen onderling minder functioneert bijvoorbeeld, zegt Vos, of wanneer de teams qua competenties uit balans raken. ‘De directie van Effectory (en HR trouwens ook) kan altijd het gesprek aangaan met een team over de gang van zaken. En in een uitzonderlijk geval kan er ook ingegrepen worden, maar liever proberen we dat te voorkomen. Als we mensen de vrijheid geven om te ondernemen, dan is het ook belangrijk om ze de vaardigheden van het ondernemen bij te brengen. Dialoog werkt dan een stuk beter.’

Artikel P&OActueel

Zelfsturende teams: de kracht van teamwork

De wereld verandert steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Traditionele oplossingen zoals reorganisaties, strategische planning en verandermanagement werken steeds minder. Wat dan wel? Het antwoord is simpel: organisaties moeten strategisch wendbaarder worden. Zelfsturende teams, soepel teamwork en verbindend leiderschap vormen daarbij belangrijke bouwstenen.

Verbindend leiderschap als kritieke succesfactor

Het realiseren van strategische wendbaarheid gebeurt door het versterken van:
1. Externe gerichtheid: de blik naar buiten.
2. Verbindend leiderschap: goed voorbeeld doet volgen.
3. Flexibele werkorganisatie: zelfregulerende eenheden.
4. Flexibele processen & ICT: modelleren en genereren.

Verbindend leiderschap, resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfsturende teams zijn dus belangrijke bouwstenen voor de organisaties van nu.

Zelfsturende teams: gemakkelijker gezegd dan gedaan
Platte organisatiestructuren, verbindend leiderschap en zelfsturende teams zijn dus belangrijke elementen voor een toekomstbestendige organisatie. Maar de invoering van zelfsturende teams is vaak gemakkelijker dan gezegd. De essentie van een zelfsturend team is dat het team, binnen vooraf vastgestelde kaders, zelf beslissingen neemt over de uit te voeren werkzaamheden en onderlinge taakverdeling en zelf verantwoordelijk is voor de te behalen resultaten. In de praktijk kunnen echter tal van problemen optreden. Vaak zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teams onvoldoende duidelijk voor iedereen. Soms wil men dat teamleden elkaar direct gaan beoordelen, iets waarvoor medewerkers nog lang niet klaar zijn. Of er is wrijving tussen teamleden waardoor men slecht naar elkaar luistert en elkaars standpunten niet respecteert. In andere gevallen ontstaat er een spanning tussen de teamcoördinator en het team omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamcoördinator moeite heeft met taken afstaan. Of verloopt het proces stroperig omdat ondersteunende diensten geen regeltaken willen overdragen aan het team. Deze obstakels moeten één voor één uit de weg geruimd worden om teams met succes zelfregulerend en zelfsturend te maken.

TopTeam-aanpak: gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team
Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen die achtereenvolgens doorlopen worden (zie figuur). Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Figuur: TopTeam-fasemodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

Werken aan zelfsturing
De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten. Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt het team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: (1) taakvolwassenheid, (2) samenwerken, (3) zelfregulerend vermogen en (4) resultaat- en klantgerichtheid. In iedere fase wordt via teambuilding actief gewerkt aan de juiste teamspirit.

Gradaties van zelfsturing
In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Lange adem
Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

De paradox van een zelfsturend team en een multitask team

Door voortdurende bezuinigingen worden de klassieke afdelingen en teams ontmanteld en ingeruild voor zelfsturende teams. Deze teams komen vaak in een situatie waarbij zij opdrachten krijgen van meerdere managers. Zo veranderen zelfsturende teams in multitask teams, helaas ook vaak met multi-problemen.

In een ideale situatie zou een multitask team er zo uitzien:

- Managers en teamleden zijn betrokken en hebben een gemeenschappelijk belang.

- Geen manager probeert belangrijker te zijn dan de ander.

- De teamleden weten wat hun taken en prioriteiten zijn en focussen op het resultaat.

- De teamleden zijn flexibel, weerbaar, conflictvaardig en hebben zelfvertrouwen.

- De teamleden en managers vertrouwen elkaar en werken in harmonie samen.

Mijn ervaring met het trainen van deze multitask teams is, dat het in de praktijk toch wel wat anders werkt. Managers hebben vaak conflicterende agenda’s of er spelen verschillende belangen vanuit het oogpunt van de directie.

Communiceren is het belangrijkste bij het werken in een multitask team

Als jouw managers niet kunnen samenwerken, is onderhandelen de enige manier om een win-win situatie te verkrijgen. Vertel beide managers wat de een wil en wat de ander wil en biedt een oplossing aan waarbij de managers tot een consensus kunnen komen. Helder communiceren is uiteindelijk de beste manier om jouw managers tevreden te houden. Wees daarom duidelijk over afspraken en deadlines. Geef de managers op tijd feedback over wat er speelt en wat jouw rol daarbij is. Mensen die moeite hebben met een multitask team zijn degene die moeilijk kunnen communiceren en die conflicterende situaties persoonlijk opvatten. Medewerkers die onervaren zijn met multitasking zouden zeker meer kennis en vaardigheden moeten hebben om te kunnen “jongleren” met meerdere managers, in tegenstelling tot hun ervaren collega’s die gewend zijn om voor meerdere managers te werken. Zij bezitten wel de competenties en vaardigheden om in te zien hoe iedere manager communiceert en wat hij wil bereiken.

Werkdruk en prioriteit stellen

Medewerkers in multitask teams ervaren werkdruk en de prioriteit van de opdrachten van de managers als meest lastig. 
In die lastige situaties moet je onderhandelen. Vraag je managers te overwegen of de prioriteiten anders zouden kunnen liggen en of ze kunnen accepteren dat het werk wat later afkomt. Het antwoord zou nee kunnen zijn maar dan heb je het in ieder geval geprobeerd. Je leert vrij snel welke manager wil samenwerken en welke manager meer weerstand heeft. 
Geef managers in ieder geval altijd een alternatief in plaats van een ijskoud “ik kan dat niet.” Leer wat de managers voor stijl van communiceren hebben en maak duidelijk aan ze wat je aan het doen bent en voor wie. Manager A zal je willen controleren en continue op de hoogte gehouden willen worden van het tijdspad. Manager B zal je meer loslaten en alleen van jou de verzekering willen hebben dat het werk afkomt op de afgesproken tijd en goed gedaan wordt. Laat in ieder geval altijd weten aan je opdrachtgevers welke werkzaamheden je voor welke manager aan het doen bent. 

Een goede manier om iedereen aan prioriteiten en deadlines te houden is het gebruik van een digitale agenda. Vraag de managers welke werkzaamheden de meeste prioriteit hebben zodat er onderling geen misverstanden kunnen ontstaan. Je laat zien dat je professioneel werkt met een goede beheersing van timemanagement en relatiebeheer. 

Het werken in een multitask team heeft ook voordelen; het levert je veel relaties op en je kunt ervaring opdoen met de kennis en managementstijl van je verschillende managers.

Speerpunten multitask team:

Communicatie
- Zorg dat iedere manager weet wat je doet, wanneer je het doet en wanneer iets af is.
- Ken de verschillende managementstijlen.
- Duidelijke en heldere communicatie.
- Doe wat je hebt afgesproken en blijf positief.
- Werk aan vertrouwen- Geef alternatieven.

Prioriteiten
- Laat de managers je helpen met prioriteiten stellen.
- Kom zelf met alternatieven.

Feedback
- Zorg voor een structurele feedback na een maand of na ieder project.
- Vraag regelmatig feedback aan collega’s en managers.

Georganiseerd
- Zorg dat je georganiseerd werkt.
- Werk met een digitale agenda.

Multitask team
- Maak van je werksituatie een lerende situatie, werken in een multitask team brengt je veel       kennis van managementstijlen en het leren omgaan met verschillende managers.

Meer informatie over zelfsturende teams en multitask teams

Wil je meer informatie over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van een goed werkend multitask team, neem dan contact met mij op.