Teamwork in het brein

Kijken doen we met onze ogen, en ruiken met onze neus. Toch? Dat is niet het complete verhaal, betoogt biologieleraar Thijs Hannaart in Horen met je neus. Zintuigen werken bij iedere prikkel samen om tot een juiste waarneming te komen, aldus Hannaart.

Nog een misverstand: de zintuigen bepalen wat we waarnemen. Ook dat blijkt onjuist, want het zijn de hersenen die uiteindelijk alles vormen wat we zien, horen, voelen, ruiken of proeven.

Hannaart laat in zijn boek met talloze, soms bizarre voorbeelden zien op welke manieren hersengebieden samenwerken om een beeld te scheppen van de wereld om ons heen.

Wist je dat eten minder lekker is als je naar harde muziek luistert? Of dat we ‘ronde’ geluiden automatisch koppelen aan ronde vormen? Het zijn zomaar een paar voorbeelden van hoe een zintuig nooit op zichzelf staat.

Dat inzicht wordt ondersteund door hersenstudies bij blinden. Hun visuele hersenschors krijgt geen informatie vanuit de ogen, en verwerkt vervolgens auditieve signalen.

De ellenlange bronnenlijst doet vermoeden dat Hannaart een berg aan informatie heeft doorgespit. Het mag gerust een prestatie heten dat hij erin geslaagd is al die kennis hapklaar op te dienen. Soms komt het boek over als een spervuur aan weetjes, maar toch gaat dat nooit vervelen. De verrassende feiten leveren in ieder geval genoeg borrelpraat op.

Kracht van Teamwork

T-Workx organiseerde zaterdag 4 oktober 2014 de training, Kracht van teamwork voor het team van MHPA.
Met bijdrage van Serge van der Zweep van Bordercollies event.

Wilt u meer weten over de training Kracht van Teamwork

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Workshop Hoe taakvolwassen is ons team

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze Workshop

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

De workshop en het invullen van een Quick scan duurt een dag

Voor wie is de workshop

De workshop en de Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de workshop met de Quick scan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Werkstress zorgt voor slapeloze zondagnacht

Uit een wereldwijde enquête uitgevoerd door carrière/vacaturesite Monsterboard.nl
blijkt dat meer dan de helft (52%) van de Nederlandse werknemers last heeft van de zogenaamde Sunday night blues, een fenomeen waarbij werknemers zorgen of stress hebben over de aankomende werkweek en daardoor niet kunnen slapen.

Internationaal ziet bijna de helft (47%) van de werknemers erg of zelfs heel erg op tegen een aanstaande werkweek.
Slechts 22 procent van de werknemers ziet niet op tegen de nieuwe werkweek.

Volgens Gian Zandonà, managing director bij Monsterboard, zijn weinig mensen blij om het weekend tot een einde te zien komen.
De maandagochtend is berucht om de stress die ermee gepaard gaat.
Conflicten met de manager of in je team, veranderingen in de organisatie, een berg van e-mails, de planning van de komende week en het opstarten van nieuwe werkzaamheden.
En dat allemaal met de gedachte in het achterhoofd dat de week nog vijf hele dagen telt tot het volgende weekend.

Tips ter voorkoming van werkstress
Van de Nederlandse respondenten heeft 21 procent een beetje last van de Sunday night blues en 27 procent ziet er niet tegenop om maandagochtend weer aan de slag te gaan.
Naast het bedingen van goede werkomstandigheden, voldoende feedback en een prettige samenwerking met klanten en collega's kunnen werknemers volgens Zandonà de Sunday night blues verhelpen door het werk voor de komende week goed voor te bereiden voordat het weekend wordt ingeluid.

• Zorg ervoor dat de agenda voor volgende week helder is en dat het werk klaar ligt zodat het maandag makkelijk op te pakken is. 
• Bedenk goed of een taak onderbroken kan worden door twee dagen weekend. 
• Vaak is het beter om iets af te maken zonder onderbreking van het weekend.
• Goed Gemanagede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.

Zo kan de maandagmorgen begonnen worden met een schone lei. Kortom, een goede nachtrust op zondagavond is een zelf verworven luxe."

Regionale verschillen

Werknemers in de VS (59%) hebben het meeste last van zware Sunday night blues terwijl Franse medewerkers (20%) hier het minste last van hebben. Duitsland meldt de minste gevallen van Sunday Night Blues met een derde (33%) van de respondenten die dit nooit ervaren, terwijl slechts 19% van de respondenten in de VS geen stressvolle zondagnacht hebben.

Bron: Monsterboard

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten op uw werk
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Omgaan met stress en conflicten binnen je team

Elke werkdag gaat in Nederland 6 miljoen euro verloren door stress. 
Hoofdoorzaak is slecht management en conflicten in een team.

Dat concludeert personeelsvakblad PW uit onderzoek in samenwerking met het Instituut Werk en Stress.
In totaal kost stressgerelateerd ziekteverzuim de Nederlandse economie 1,5 miljard euro per jaar.
Het werkelijke bedrag kan hoger liggen, omdat hierin niet de kosten van Arbo-diensten, vervanging van de zieke medewerker en eventuele re-integratie zijn inbegrepen.
De cijfers zijn afkomstig van het Centraal Planbureau en worden ondersteund door een enquête die PW zelf hield onder 357 personeels-functionarissen. Daaruit kwam naar voren dat stress een organisatie met een gemiddelde omvang van 592 medewerkers 362.771 euro per jaar kost.

Het probleem wordt alleen maar groter door de economische crisis. 
Bijna 64 procent van de respondenten gaf aan dat werkstress de afgelopen jaren is toegenomen, terwijl meer dan de helft verwacht dat het probleem nog verder zal toenemen.
Slecht management krijgt in het onderzoek de zwarte piet toegeschoven.
Naast werkdruk blijken ook slechte planning, veranderingen,onduidelijkheid over taakuitoefening en gebrek aan sociale steun van de organisatie oorzaken te zijn van stress.
De respondenten noemen emotioneel beladen conflicten met klanten, collega's en onvoldoende feedback over het eindresultaat als belangrijkste oorzaken van werkstress in de eigen organisatie.

Maak conflicten gemakkelijk, betekenisvol en inspirerend voor teams
Conflicten zijn voor innovatieve teams het beste wat we kunnen hebben.
Hoe haal je de positieve waarde van een conflict zonder stress naar boven
Conflicten zijn zinvol, niet per se stress vol
Conflicten op het werk zijn onontkoombaar.
Vaak vermijden we ze, vooral in Nederland.
Soms exploderen ze onverwacht en leveren ze stress op.
Goed managede conflicten leiden tot een betere sfeer en tot een succesvol en klantgericht team.
Storming is dus een waardevol gegeven, dat teamleiders en teamleden goed kunnen leren benutten.

T-workx biedt voor u een 1-daagse interactieve workshop
In deze een-daagse interactieve workshop leer je
- de functie van conflict in een team
- proactief omgaan met conflicten en stress.
- welke talenten kan ik van mezelf inzetten.
- de kenmerken van een conflict: herkennen en ingrijpen
- een model voor transformatie van conflict naar dialoog
- praktische tips en handvatten voor het houden van productieve 'spanningsvolle' gesprekken zonder stress

Meer informatie over omgaan met stress en conflicten binnen teams
Wilt u meer informatie over de 1-daagse workshop
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

7 gouden tips om de sfeer (succes) in je team te optimaliseren.

Een goede sfeer in je team bepaalt uiteindelijk het succes of bepaalt het succes uiteindelijk de sfeer in je team.Ik denk dat van beide een kern van waarheid zit.

De sfeer in een team is onlosmakelijk verbonden met het resultaat.

Een goede sfeer in je team creëren lijkt vanzelfsprekend maar is nog niet zo eenvoudig.

Als leidinggevende ben je niet alleen verantwoordelijk voor het bereiken van een optimaal resultaat, maar ook voor de sfeer in je team.

Hoe verhoog je de sfeer en daardoor het resultaat in een team?

Hoe houd je de vinger aan de pols en stuur je bij wanneer nodig?

1) Let op kleine signalen

Het is misschien niet altijd eenvoudig om objectief te beoordelen hoe goed de sfeer binnen je team is, al was het alleen maar omdat veranderingen vaak langzaam gaan.

‘Teams gaan door bepaalde ontwikkelingsfasen heen en blijven op den duur nooit hetzelfde draaien’

Mocht de sfeer verslechteren, dan is dat aan kleine signalen te merken: ‘Het ontstaan van stoorzenders is een belangrijk signaal, maar zeker niet het enige.

Ook wanneer het energieniveau van het team daalt of er continu kleine irritaties zijn, kan dat een teken aan de wand zijn.’

2) Probeer de oorzaak van verslechtering te achterhalen

Wanneer je de sfeer wil verbeteren moet je onderzoeken wat er momenteel misgaat.

De oorzaken kunnen op allerlei vlakken liggen, bijvoorbeeld onderlinge competitie, te weinig werk, een teamlid dat wordt voorgetrokken, het ontbreken van een gezamenlijk doel, belang of interesse, of teamvergaderingen die slecht worden geleid.

Maar een verslechterende sfeer kan zijn oorzaak bijvoorbeeld ook vinden in economische achteruitgang, te hoge werkdruk, een reorganisatie, nieuwe collega’s, dan wel geen betrokkenheid vanuit het management.

Een goed team heeft harmonie nodig, uitdagingen en een gevoel van succes. Maar het ironische is ook dat een gebrek aan uitdagingen en succes de sfeer kan verpesten.

3) Pak stoorzenders aan

Een zekere mate van diversiteit is goed, maar meningsverschillen moeten niet te zeer uit de hand lopen.

Stoorzenders zijn er altijd wel in meer of mindere mate, mensen die in “bilaterale gesprekjes” een eigen werkelijkheid creëren of steun bij elkaar zoeken.

Dit hoort bij normale coalitievorming.

Wanneer één bepaalde persoon een bron van conflicten is en de sfeer continu naar beneden haalt, is het belangrijk om in te grijpen.

Als leidinggevende kun je deze medewerker in een individueel gesprek vertellen wat jij constateert. Zeg dan niet: “ik heb gehoord dat … ”, maar leg uit wat het gedrag van de werknemer volgens jou met het team doet. Probeer vervolgens te achterhalen wat de reden is van het storende gedrag.

Die hoeft lang niet altijd in de werksfeer te liggen: ‘Ik heb meegemaakt dat een betrokken medewerker, die goed in de groep lag, zich afzonderde en negatief gedrag ging vertonen. Bij navraag bleek dat voort te komen uit privéproblemen.’

4) Herken machtsconflicten

Soms lijkt er sprake te zijn van een stoorzender, maar ligt de oorzaak van allerlei irritaties in een onduidelijke machtsstructuur.

Je komt hoofdzakelijk twee typen stoorzenders tegen: ‘Mensen die niet op de juiste plek zitten en dat met storend gedrag duidelijk maken of mensen in een team met te veel leiders aan boord.

Dat laatste probleem is op te lossen door één echte leider te benoemen vervolgens zullen de anderen inbinden of een ander team zoeken om te leiden.

5) Zorg voor ontspanning

De boog kan niet altijd gespannen zijn.

Inspannen is alleen leuk als je samen van het resultaat kunt genieten.

Teams bouwen betekent dus samen inspannen én samen ontspannen.

Wie dit laatste achterwege laat, zal het team als los zand uit elkaar zien vallen.

Teams hebben onderhoud nodig, samen een borrel drinken na een dag hard werken kan de teamgeest al bevorderen.

6) Haal het team van de werkvloer

Activiteiten buiten de deur kunnen de sfeer verbeteren.

Omdat teamleden uit hun werkomgeving zijn gehaald, kunnen ze experimenteren met nieuwe en hopelijk betere omgangsvormen.

Ook kunnen mensen in een andere omgeving ineens onvermoede talenten laten zien, waardoor ze elkaar met andere ogen gaan bekijken.

Het is goed om samen plezier te hebben en het hoeft nergens over te gaan, je maakt elkaar dan op een andere manier mee.

De gesprekken gaan dan vaker over persoonlijke zaken en dat schept een band, zelfs als het zakelijk minder klikt, bouw je credit op en helpt dat later toch in de samenwerking.

7) Geloof in de kracht van je team

Een sterk team kan zelf ook de sfeer verbeteren als het daarvoor de ruimte krijgt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over hoe de werkomgeving moet zijn georganiseerd om in een optimale sfeer een optimaal resultaat te bereiken.

Maar belangrijker is het besef dat de werkomgeving niet wezenlijk anders hoeft te worden benaderd dan de privé-omgeving als het gaat om sfeer, omgangsvormen en mogelijke stoorzenders.

Stoorzenders die in een privé-setting al weken of maanden eerder apart genomen zouden zijn, kunnen op het werk ongestoord soms jarenlang hun gang gaan.

Een organisatie die verantwoordelijkheden bij het team weet te laten is al een heel eind op de goede weg.

Leiderschap wordt binnen dat soort organisaties niet afgedwongen, maar ontstaat op basis van inhoudelijke kennis en betrokkenheid.

De beste manier om de sfeer in een groep positief te ontwikkelen is om teamleden te stimuleren elkaar aan te spreken.

Taakvolwassen teams voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het boeken van gezamenlijk succes, maar ook voor het creëren van een goede sfeer.

Meer informatie over sfeervolle en succesvolle teams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen aan succesvolle taakvolwassen teams
Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Intermediair, platform teamwork, de geheimen van de groep.

Teamwork in de zorg is onder de maat

Teamwork in de zorg is volgens professionals niet optimaal.
Zes van de tien zorgmedewerkers zien ruimte om de teamprestaties te verbeteren.
Dit blijkt uit een peiling van het kenniscentrum voor zorginnovatie CBO.

De respondenten geven ondermeer aan dat de onderlinge communicatie binnen teams beduidend beter kan.
Het geven van onderlinge feedback is blijkens de enquête onvoldoende in de dagelijkse praktijk ingebed. “Groepjesvorming” wordt expliciet aangemerkt als sta in de weg voor betere teamprestaties en het onderlinge vertrouwen scoort niet optimaal.
Zorgprofessionals betwijfelen of ze voldoende vaardigheden hebben om samen problemen op te lossen, direct nadat ze ontstaan.
Daarnaast vinden de zorgprofessionals dat leidinggevenden onvoldoende coachend managen en meer voorbeeldgedrag moeten laten zien.

Verbeterpotentieel
Volgens het CBO toont de Eerste Nederlandse Peiling Teamwork-in-de-Zorg aan dat er ten aanzien van teamprestaties in de zorg over de hele linie een verbeterpotentieel van 40 tot 60 procent bestaat. “Het is niet zo dat er geen teamgevoel is, maar teams beschikken niet altijd over de praktische tools of training om consequent als team te functioneren”, stelt senior adviseur Erica van der Schrieck-de Loos van het CBO.

Minder fouten
Naast het ontbreken van competenties en scholing spelen ook hiërarchische werkverhoudingen een rol.
Hiërarchie kan er ondermeer toe leiden dat medewerkers hun mond houden, terwijl het teambelang, de zorgkwaliteit of patiëntveiligheid juist openheid en communicatie vragen.
Ook de werkdruk kan volgens Van der Schrieck-de Loos een effect hebben op de teamprestatie.
Niet zelden wordt de werkdruk aangevoerd om minder tijd te besteden aan overleg.
Daarmee wordt volgens Van der Schrieck het paard achter de wagen gespannen. “Overleg en onderlinge feedback lijken misschien tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op, omdat er minder fouten worden gemaakt.”

Voorbeeldfunctie
In het verbeteren van de teamprestaties ligt volgens Van der Schrieck ook een bestuurlijke opdracht besloten. “Een bestuurder kan het goede voorbeeld geven door geregeld met teams om de tafel te gaan en zelf feedback vragen”, aldus Van der Schrieck-de Loos. “Dat breekt een gesloten cultuur open.”

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Hoe organiseer je de Zorgverkoop

Zomersessie over Zorgverkoop
De zorgverkoop wordt voor zorgaanbieders steeds belangrijker. In de Care worden gemeenten belangrijke zorginkopers door de decentralisaties van jeugd, werk en AWBZ. In de Cure zetten zorgverzekeraars verder in op selectieve contractering en verschuiving naar de eerstelijns.

HOE ORGANISEER JE DE ZORGVERKOOP?
De vraag die bij veel zorgorganisaties speelt, is op welke manier je de verkoopfunctie het beste kan inrichten?
- Hoe organiseer je marktbewerking, promotie, relatiebeheer en sales?
- Hoe organiseer je het offerte- en aanbestedingsproces?
- Hoe hou je grip op het contractbeheer en de contractuitvoering?
- Hoe zorg je voor een goede taakverdeling en samenwerking met verantwoordelijke directeuren
   en lijnmanagers?
- Welke rol speelt de marketing-communicatie-pr-afdeling hierbij?

KOM NAAR DE ZOMERSESSIE ZORGVERKOOP 
Veel zorgorganisaties puzzelen hoe dit te organiseren. Heb je zin om met collega-zorgmarketeers hierover uitgebreider van gedachten te wisselen? Meld je dan aan voor de Zomersessie Zorgverkoop. In een ongedwongen, informele sfeer. Hoe pak jij het aan? Waar loop je tegen aan? Welke vragen of tips heb je?

LOCATIE EN DATUM 
Donderdag 3 juli van 13.30 tot 16.30 uur.
Locatie is regio Arnhem (exacte adres volgt later).

AANMELDEN 
Stuur een email met je contactgegevens naar Sjors van Leeuwen, via info@indora.nl.
Er zijn geen kosten aan verbonden (gratis).

Tot ziens op 3 juli. En succes met de zorgverkoop deze zomer.

De QuickScan test hoe taakvolwassen en vitaal is je team ?

Ben jij ook benieuwd hoe taakvolwassen en vitaal jij en je team zijn ? Wil je weten in welke fase van taakvolwassenheid het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart? 

Inzicht in taakvolwassenheid en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelforganiserende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe taakvolwassen is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Wat is er zo uniek aan deze QuickScan test?

Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op het zelforganiserend vermogen van jou en je team.

Je krijgt ook een inzicht in de taakvolwassenheid en vitaliteit van je team en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelforganiserende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelforganiserend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelforganiserend team)

5.       Klant (hoe is het voor de klant)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de QuickScan test met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Quick Scan test?

De Quick Scan test geeft teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van taakvolwassenheid een team zich bevindt

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de QuickScan test of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en taakvolwassen is.

Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

T-Workx organiseert voor het Landelijk ServiceManagers Overleg een workshop over “de wendbare zorgorganisatie”.

De gezondheidszorg is sterk in beweging. 

De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief vermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Organisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen, van aansturen naar zelfsturing, van top-down naar bottom-up, van beheersen naar loslaten en van hiërarchisch leidinggeven naar verbindend leiderschap.

In deze workshop krijgen de leden van het Landelijk ServiceManagers Overleg inzichten en handvatten voor het wendbaarder maken van hun ledenservice.

Ze kunnen daardoor sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden en sneller en beter kansen benutten.

De ledenservice 

heeft een prominente rol in de marketing- en communicatie-activiteiten van een zorgorganisatie.

Vaak zijn duizenden huishoudens lid en kunnen daarmee een beroep doen op aanvullende zorg en servicediensten.

Het ledenpakket is een onderdeel van een dienstverleningsconcept en middel om zorg voor zo veel mogelijk mensen en op zo veel mogelijk manieren bereikbaar te maken.

Groei wordt gerealiseerd door verhoging van het gebruik van bestaande producten, uitbreiding van producten en toename van het aantal zorgklanten en leden.

Een callcenter of servicecentrum vormen hierbij een belangrijke rol in de ondersteuning.

Strategisch relatiebeheer

Door marktwerking in de zorg krijgen ledenorganisaties met steeds meer zakelijke relaties te maken.

Denk hierbij aan zorgkantoren (AWBZ), zorgverzekeraars (ZVW) en gemeenten (jeugdzorg, WMO, participatie) tot verwijzers, ketenpartners, financiers, wooncorporaties en toeleveranciers.

Zo professionaliseert de inkoopzijde zich in snel tempo (gemeenten).

Dat blijkt bijvoorbeeld uit een toenemend aantal professionele inkopers, professionalisering van het inkoopproces (aanbesteding-procedures) en het gecentraliseerde en gecoördineerd inkopen op holdingniveau of door inkoopcombinaties.

Deze ontwikkelingen vragen om professionalisering van de verkoopzijde, ook bij zorgaanbieders.

De oplossing ligt in de invoering van een zelforganiserend accountteam waarbij strategisch relatiebeheer één van de kritieke succesfactoren is.

Het resultaat is een slagvaardige en resultaatgerichte ledenorganisatie waarmee men de klantbinding versterkt en het aantal klanten uitbreidt.

Meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie"
Wilt u meer informatie over de workshop "de wendbare zorgorganisatie en het realiseren van een zelforganiserend en taakvolwassen accountteam, neem dan contact met ons op.
Wij zijn u graag van dienst.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

De focus van de gemeentelijke strategieën ligt meer op de integrale aanpak van de drie transities in het sociaal domein en minder vaak afzonderlijk op de decentralisatie van de AWBZ naar de Wmo.

Punten die in de meeste gemeentelijke visies naar voren komen, zijn:

• De eigen kracht of zelfredzaamheid van de burger vergroten;

• Een integrale aanpak op dorps-, wijk- of buurtniveau;

• veel aandacht voor preventie;

• Een actieve, initiërende rol van de gemeenten in het transitieproces.

Doelstellingen

De doelstellingen van de strategieën komen in grote lijnen overeen. Het gaat om het verhogen van de participatie en zelfredzaamheid, waardoor minder en/of minder snel een beroep wordt gedaan op

(zorg)voorzieningen.

Daarnaast legt een aantal gemeenten de nadruk op het vergroten van de eigen regie van burgers en op vraagsturing, middelen waarmee naar hun mening meer zorg op maat kan worden geleverd.

Wijkteams

De meeste gemeenten willen overgaan tot een vorm van organisatie van (de toegang tot) zorg en ondersteuning op dorps-, wijk- of buurtniveau.

Daarvoor worden diverse termen gebruikt zoals wijkteams, wijkzorgteams, praktijkwerkplaatsen, sociale coöperaties, welzijnsnetwerken, proeftuinen et cetera.

Soms gaat dit gepaard met een ambtelijke reorganisatie, maar meestal niet.

Hoe pak je het inrichten van een sociaal wijkteam nu het beste aan.

De 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam

1. Richt het sociale wijkteam samen met bewoners in!

Laat bewoners meedenken en meebeslissen over de inrichting van het sociale wijkteam. Wat vinden zij de belangrijkste sociaal maatschappelijke vraagstukken in de buurt, wijk of dorp? Welke professionals hebben zij nodig om hen daarbij te ondersteunen en te coachen?

2. Richt het sociale wijkteam niet probleemgericht in, maar kansgericht!

Eigen kracht, samenredzaam en burgerregie zijn belangrijke uitgangspunten voor een succesvolle aanpak. Benut naast de sociale, ook de economische kansen in het gebied. Maak van het sociale wijkteam geen casuïstieknetwerk.

3. Leg de nadruk op lichte zorg, hulp en ondersteuning!

Kies voor een preventieve aanpak en voorkom daarmee dure professionele hulp en zorg. Wees present, dicht op het dagelijks leven en gericht op zelfregie. Richt het sociale wijkteam in met professionals die dat in de genen hebben.

4. Wees creatief en ondernemend!

De samenleving vraagt om creatieve denkers en doeners. De ondernemende ondernemers. Mensen die de creativiteit en innovatiekracht uit de samenleving kunnen halen en verbinden. Mensen die nieuwe oplossingen voor oude problemen kunnen bedenken. Het sociale wijkteam moet dat zelf in zich hebben en op zoek gaan naar deze verbinders in de lokale samenleving. Om samen met hen kansen te benutten en problemen op te lossen.

5. Lokale logica boven institutionele logica!

Richt het proces in vanuit de lokale logica van de bewoners en niet vanuit de belangen van de instituties. Dat leidt uiteindelijk niet tot de gewenste effectiviteit en efficiëntie. Sterker nog door te redeneren vanuit de instituties zal hulp en zorg alleen maar duurder worden.

6. Laat de 2e lijn de 2e lijn!

Waarom moeten de 2e lijnorganisaties opeens deel gaan uitmaken van de frontlijnaanpak in de sociale wijkteams? Redenerend vanuit de community, gaat het om ondersteuning bij een zorgvraag (de wijkverpleegkundige), hulpvraag (de wijkmaatschappelijke werker) en ondersteuning bij het organiseren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen (de opbouwwerker). Eventueel aangevuld met vraagstukken op het gebied van wonen (de woonconsulent), veiligheid (de wijkagent), scholing en werk (activeringsmedewerker gemeentelijke sociale dienst). Als er een specialistische hulp- en zorgvraag op tafel komt kan de specialist op maat ingevlogen worden.

7. De generalist bestaat niet!

Het bestaat niet dat 1 professional én zorg kan verlenen én hulp kan verlenen en ook nog eens bewoners kan ondersteunen, trainen en coachen bij het ontwikkelen en uitvoeren van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen. Een sociaal wijkteam moet wel een generalistisch team zijn. Dat betekent samen breder kijken, denken en doen.

8. In elk sociaal wijkteam moet tenminste 1 opbouwwerker zitten…(Jos van der Lans)!

Dit was een statement van Jos van der Lans tijdens het 3daagse opbouwwerkfestival Krachtproef. De WMO en Welzijn Nieuwe Stijl gaan in de kern om collectieve voorzieningen vóór individuele voorzieningen. De specialist om bewoners te ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van collectieve activiteiten, diensten en voorzieningen en het proces daarop inrichten en regisseren, is de opbouwwerker of een andere community werker. Het niet opnemen van deze professional in de sociale wijkteams, gaat ten koste van de collectieve voorzieningen, een duurzame sociale aanpak en daarmee de effectiviteit en efficiëntie van de sociale wijkteams.

9. Visie is geen blauwdruk, maar een lange zichtlijn…(Jan Rotmans)!

De inrichting van de sociale wijkteams is niet hét antwoord op de transities. Elk mens, straat, buurt, wijk en dorp is anders. Dat vraagt om maatwerk. De hele samenleving is in transitie, ook van onderop. De netwerksamenleving, de deeleconomie. De overheid en de instituties zullen veel meer aan moeten sluiten bij deze ontwikkelingen in plaats van een nieuw instituut te creëren: de sociale wijkteams. Dat vraagt om visie en een herinrichting van het sociale domein samen met de burgers.

10. Leer van het verleden!

Leer van de do’s and dont’s van de sociale wijkteams die de afgelopen 15 jaar ervaring hebben opgedaan met de integrale buurtaanpak. Ga het wiel niet weer opnieuw uitvinden. Overspoel daarom Nederland met deze boodschap: de 10 succesfactoren bij de inrichting van een sociaal wijkteam. Mondeling, op bijeenkomsten, congressen, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, Instagram, TV, radio, de kranten enz.

Meer informatie over zelfsturende wijkteams
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende wijkteams en het realiseren van taakvolwassenheid, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Bron: Krachtproef (netwerk van opbouwwerkers)
 Buurtwerk Nederland (een netwerk van zelfstandige opbouwwerkers)
 Creative Tinkers (een gilde van creatieve community werkers)
 Regioplan beleidsonderzoek

Anticiperen op de transitie bij gemeenten door de inzet van een Accountmanagementteam zorg

De gezondheidszorg is sterk in beweging. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en de impact van veranderingen is steeds groter.

Zorgorganisaties moeten strategisch wendbaarder worden om te kunnen overleven.

Uit recent onderzoek blijkt echter dat het adaptief- en verkoopvermogen van de meeste zorgorganisaties onvoldoende is.

Zorgorganisaties moeten de omslag maken van besturen naar ondernemen waarbij de inzet van een "accountmanagementteam zorg" een voorwaarde is.

Doelen, rol en middelen Accountmanagementteam zorg (gemeente, woningcorporaties)

Het engelse “account” betekent “klant” of “opdrachtgever”. 

Accountmanagement komt vrij vertaald neer op “klantmanagement” of “opdrachtgevermanagement”. Accountmanagement kan beschouwd worden als een specifieke marktbenadering gericht op zakelijke afnemers. 

Onder accountmanagement wordt het volgende verstaan: 

“Het op doelgerichte en gestructureerde wijze aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame profijtelijke relaties met belangrijke (strategische) zakelijke klanten.”

Door middel van een accountmanagementteam krijgt een zorgorganisatie antwoord op de volgende vragen:

• Wie zijn onze belangrijkste (strategische) gemeenten?
• Wat zijn hun wensen en behoeften?
• Wat willen en kunnen wij voor hen betekenen?
• Hoe realiseren wij onze toegevoegde waarde?
• Hoe kunnen wij ze langdurig aan ons binden?
• Hoe kunnen wij de klantwaarde optimaliseren?
• Hoe gaan wij hen bedienen (bedieningsconcept)?

Rol van de accountmanager

De accountmanager vervult binnen het accountmanagementproces verschillende rollen:

1.            Marktverkenner

2.            Verkoper

3.            Relatiemanager

4.            Coördinator

5.            Business Partner

Bovenstaande rollen vervult de accountmanager gedurende langere tijd op meerdere niveaus in de organisatie van de klant (bv. gemeente, woningcorporatie). Bij de werving en selectie van accountmanagers en in de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager, moet met deze verschillende rollen rekening gehouden worden.

Benodigde middelen

Een accountmanager heeft de volgende middelen nodig om zijn functie tot goede uitvoer te brengen:

1.            Bewegingsvrijheid

2.            Bevoegdheden ( budget )

3.            Informatievoorziening

4.            Communicatiemiddelen

5.            Bedrijfs-, product-, en diensteninformatie

6.            Presentatiemiddelen

7.            Interne ondersteuning

8.            Contacten en netwerken

9.            Relatiebeheersysteem

In de functie- en taakbeschrijving van de accountmanager moet met deze verschillende middelen, vooral op het gebied van bewegingsvrijheid en bevoegdheden, rekening gehouden worden. Op het gebied van informatievoorziening en relatiebeheer (CRM) moet snel een goede zorgorganisatie brede oplossing gerealiseerd worden. Het is belangrijk dat alle klantinformatie, contactpersoon informatie, contacten en contacthistorie, correspondentie, mailings, offertes, contracten en afgenomen producten en diensten goed geregistreerd en onderhouden worden. Ook is het belangrijk dat al die informatie op gemakkelijke manier (en locatie-onafhankelijk) toegankelijk is voor iedereen die vanuit zijn functie daarbij belang heeft.

Het accountmanagementproces (gemeenten)

Een goed verlopend accountmanagementproces leidt tot het versterken van de onderhandelingspositie met een gemeente en meer kans op succes. Hiertoe is het belangrijk dat alle vier de stappen van dit proces zorgvuldig worden doorlopen:

1.            Accountselectie (welke gemeenten zijn het belangrijkst?)
2.            Accountanalyse (wat speelt er bij die gemeenten, welke kansen en bedreigingen?)
3.            Accountdoelen (wat is ons doel / strategie en wat is onze aanpak?)
4.            Accountplanning (wie doet wat en wanneer?)

Ad.1      Accountselectie (van belangrijke gemeenten)

Bij welke gemeenten is accountmanagement belangrijk? Op welke gemeente concentreren wij ons eerst en waarom? Wat zijn onze globale doelstelling bij deze gemeente die wij door middel van accountmanagement willen bereiken? Na selectie van de belangrijkste accounts, wordt per account een accountplan opgesteld. Hierin worden analyse, doelen, strategie en planning uitgewerkt en vastgesteld.

Ad. 2     Accountanalyse (per gemeente)

Bij de accountanalyse vindt er per gemeente een analyse plaats van diverse aspecten zoals algemene bedrijfsinformatie (visie, missie, doelstellingen, strategie), klant/marktanalyse, inkoopbeleid, inkoopmotieven, inkoopproces, Decision Making Unit (DMU), sterke en zwakke punten (SWOT) en potentiële concurrenten. Op basis van deze analyse, die periodiek herhaald wordt, worden bevindingen en conclusies vastgesteld.

Ad. 3     Accountdoelen en -strategie (per gemeente)

Voor het vaststellen van de commerciële doelen en daarvan afgeleide verkoopstrategie proberen wij de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is onze visie op de marktpositie, doelen en strategie van deze specifieke klant?
• Welke toegevoegde waarde leveren wij?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat willen wij concreet bereiken (doelen)?
• Wat is onze aanpak (marketing-, verkoop- en communicatiestrategie)?
• Wat is ons (maatwerk) product/dienst beleid?
• Wat is ons (maatwerk) prijsbeleid?
• Wat is ons promotiebeleid?
• Hoe gaan wij die gemeente benaderen en bedienen (eventueel samenstelling accountteam)?
• Hoe communiceren wij met de DMU (wie, wanneer, waarover, met welk doel)?
• Welke sterkten kunnen wij inzetten, welke zwakten moeten wij ombuigen?

Het resultaat van de beantwoording van deze vragen is een helder beeld van realiseerbare commerciële doelen en de wijze waarop (strategie) de zorgorganisatie in casu de accountmanager deze doelstellingen kan behalen.

Ad. 4     Accountplanning (per gemeente)

Als laatste stap wordt een accountplanning opgesteld. Hierin worden de speerpunten in de accountbenadering vastgelegd aangevuld met een actielijst en planning (wanneer, wie, wat, welke hulpmiddelen, gewenst resultaat, kosten).

Traditionele relatiebeheer 

De traditionele manier van relatiebeheer (directie, management) van zorgorganisaties met gemeenten volstaat niet meer voor het wendbaarder maken van uw organisatie.

Naast de traditionele manier van relatiebeheer zal ook de inzet van een accountmanagementteam zorg, moeten bijdrage aan een sneller en flexibeler anticiperen op veranderende omstandigheden bij gemeenten.

Hierbij heeft het accountmanagementteam zorg een belangrijke initiërende, meedenkende en/of uitvoerende rol.

Wilt u meer weten over het opzetten van een accountmanagementteam zorg binnen uw organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Veel belangstelling voor de T-Workx QuickScan Zelfsturende teams bij zorgorganisaties

Het invoeren van zelfsturende of taakvolwassen teams is op dit moment heel actueel bij zorgorganisaties.

De zorgorganisaties geven drie voornaamste redenen waarom men zelfsturende teams invoert:

·         Het reduceren van de kosten

·         Adequaat inspelen op de concurrentie

·         Een efficiëntere bedrijfsvoering

De medewerkers van de zorgorganisaties steken veel tijd en energie in het transitieproces van traditioneel team naar zelfsturend of taakvolwassen team.

Belangrijke vragen zijn echter:

·         Hebt u wel een goed en structureel overzicht van het transitieproces en benut u optimaal de mogelijkheden van de ontwikkeling.

·         Hebt u een beeld van de belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van u, uw team en uw organisatie.

·         Hebt u inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar voor u, uw team en uw organisatie de verbeterpotentie zitten.

Factoren waar men rekening mee moet houden bij de transitie naar taakvolwassenheid zijn o.a. de processen, ICT, middelen, etc. (bovenbouw) en mensen, zelfsturend vermogen, begeleiding van de leidinggevende, verandervermogen van de teamleden, conflicten etc. (onderbouw)

Het team doorloopt een aantal fasen om tot taakvolwassenheid te komen en in iedere fase worden een aantal voorwaarden gesteld aan zowel bovenbouw als onderbouw.

De grote vraag is altijd: in welke fase bevindt mijn team zich zodat ik weet welke stappen ik nog moet ondernemen om naar een volgende(volwassener) fase te kunnen gaan. (of ga ik net verkennen en moet ik weten hoe ik moet starten)

Om deze vraag te beantwoorden is de T-Workx QuickScan ontwikkeld die wordt uitgevoerd in combinatie met een workshop taakvolwassenheid.

De T-Workx QuickScan geeft u inzicht in:

·         In welke fase bevindt het team zich.

·         Op welke gebieden moeten er nog stappen (welke) worden gemaakt.

·         Hoe vitaal zijn de teamleden

·         Welke rol speelt de manager.

Na een analyse van de T-Workx QuickScan kan men bepalen op welke gebieden er nog stappen, acties, coaching trajecten, etc. nodig zijn. Om de voortgang van de transitie naar taakvolwassenheid te borgen worden de bevindingen in een kort verslag weergegeven.

Voor deze manier van meten van taakvolwassenheid en vitaliteit van de teamleden bestaat veel belangstelling uit de zorgmarkt.

Mocht je ook meer willen weten over de inhoud van de T-Workx QuickScan en workshop taakvolwassenheid dan kom ik dit graag toelichten bij jullie organisatie.

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

LinkedIn             : Thijs Koevoet

Twitter                : @T-Workx

Gefaseerd bouwen aan een zelfsturend team

Op basis van een groot aantal praktijksituaties en wetenschappelijke inzichten heeft
T-Workx zijn ‘TopTeam-aanpak’ ontwikkeld voor de invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams. Kort gezegd: een aanpak om van een ’gewoon’ team een ‘topteam’ te maken. In de TopTeam-aanpak onderscheiden wij vijf fasen. Deze fasen markeren het groeipad dat teams doorlopen om van een gewoon team stapsgewijs te transformeren naar een zelfsturend ‘topteam’. Per fase spelen andere factoren een rol en worden er in de team- en leiderschapsontwikkeling andere accenten gelegd.

Figuur: TopTeam-fasenmodel: stapsgewijs invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams.

De TopTeam-aanpak bestaat uit vijf fasen 
Deze fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee de opeenvolgende fasen doorlopen kunnen worden, is afhankelijk van de uitgangssituatie, het leervermogen en de kracht van het team. Wat zijn de kerntaken van het team? Hoe is de functionele en vaktechnische inzetbaarheid van teamleden? Hoe sterk is de onderlinge verbondenheid en sfeer? Hebben teamleden voldoende vertrouwen in de leiding? En hoe sterk is het vertrouwen van de teamleiding in zijn team? Spelen er onderhuidse irritaties of zijn er conflicten die eerst opgelost moeten worden? Is de opdracht voor het team duidelijk voor iedereen?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een verzameling individuen wordt stapsgewijs een hecht team gevormd. Met als einddoel een resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend team. Een team dat slagvaardig en ondernemend is en een open cultuur heeft. Een team dat extern gericht is, open staat voor de omgeving en nauw samenwerkt met andere teams, afdelingen, leveranciers en klanten.

De verschillende fasen hebben ieder hun eigen kenmerken en aandachtspunten
In de eerste fase ligt het accent op ‘verkennen’. De uitgangssituatie wordt in kaart gebracht en het gewenste einddoel wordt omschreven. De sfeer en het vertrouwen tussen teamleden wordt versterkt. Het resultaat is een gezamenlijk beeld van de ‘uitdaging’ en de succesfactoren voor verandering. Medewerkers zijn verbonden met zichzelf, de groep en de uitdaging. De uitkomsten van deze verkenningsfase vormen de basis voor het invullen van de volgende fase

In de tweede fase ligt het accent op ‘verbreden’. Het doel van deze fase is een bredere inzetbaarheid van teamleden waardoor de flexibiliteit en slagvaardigheid van het team toeneemt. Het gaat in deze fase om het realiseren van taakvolwassenheid. Het takenpakket wordt breder en teamleden gaan over taken rouleren.

In de derde fase ligt het accent op ‘verdiepen’. Het accent verschuift naar het vergroten van het zelforganiserend vermogen van het team. Door het integreren van regeltaken in het team. Denk aan werkoverleg, detailplanning, verlofplanning, bewaken veiligheidsinstructies en maken rapportages. In deze fase wordt ook gekeken naar toepassing van beloningsystemen gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

In de vierde fase ligt het accent op ‘verbeteren’. De onderlinge band en interne samenwerking tussen teamleden wordt hechter. Het team wordt meer en meer zelf verantwoordelijk voor de te behalen resultaten en de middelen die daarvoor ter beschikking staan (integraal management). Het team beoordeelt zelf het functioneren van het team en de teamleden, lost zelfstandig conflicten op en voert zelf verbeteringen door. Verder versterken van de verbinding tussen het team en andere interne en externe teams en omgeving (stimuleren ondernemerschap en proactiviteit) Verankeren van het teamwerk, de resultaten e.d. ze niet afhankelijk laten zijn van de huidige teamsamenstelling, maar ook bij wisselingen in het team moet het zelforganiserend team probleemloos blijven functioneren.

In de vijfde fase ligt het accent op ‘versnellen’. Dit betekent dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt. Het team staat proactief open voor veranderingen in de (interne en externe) omgeving. Het team is ondernemend en slagvaardig. Het eindresultaat is een team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend opereert. Teamervaringen en best-practices delen met andere teams.  (lerende organisatie) waardoor de invoering van zelfsturende teams wordt versneld. Introduceren van (virtuele) kenniskringen (netwerken o.b.v. thema’s, specialismen).

Het fasenmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden 

Allereerst om te kijken hoe ver teams zijn in hun ontwikkeling.(in combinatie met de Teamwork Quickscan) Daarnaast kan het gebruikt worden als leidraad voor het bepalen van de noodzakelijke vervolgstappen. Verder geeft het een indicatie waar in het proces regeltaken van ondersteunende diensten overgedragen kunnen worden aan de teams. Als laatste biedt het model handvatten voor het leidinggeven aan het team. Gedurende de teamontwikkeling veranderen namelijk de rol- en taakverdeling tussen de leidinggevende en de teamleden. Daarbij is het de vraag wanneer het moment geschikt is om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het team over te dragen.

In de praktijk kunnen verschillende gradaties van zelfsturing voorkomen. Van enige mate van zelforganisatie tot een volledig autonoom werkend zelfsturend team. Het is niet altijd nodig (en soms onverstandig) om naar 100% zelfsturing te streven. Maar over het algemeen is versterking van zelforganisatie en zelfsturing van teams nodig om als organisatie sneller,  flexibeler en klantgerichter te kunnen optreden.

Aandacht voor mens en resultaat
Bij de ontwikkeling van zelfsturende teams moet de aandacht voor de zakelijke kant (presteren) en sociale kant (sfeer) in balans zijn. De ervaring leert dat een te eenzijdige nadruk op het een of ander, de ontwikkeling en het presteren van het team niet ten goede komt. De sfeer in een team en de aandacht voor de teamprestaties moeten in balans zijn. Het werken met zelfsturende teams moet immers een win-win situatie opleveren voor organisatie en medewerkers.

Teamontwikkeling is een geleidelijk proces en vindt gedurende langere tijd plaats. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen en soms kan het beter zijn om het proces tijdelijk enigszins te bevriezen. Het ontwikkelen van zelfsturende teams betekent ‘meeveren’ met de dynamiek binnen en buiten het team waarbij het belangrijk is om het beoogde einddoel voortdurend voor ogen te houden.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wilt u meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Teamwork Quick Scan zelfsturende teams

Hoe zelfsturend en vitaal is uw team?

Doe de test over zelfsturing en Vitaliteit!

Inzicht in zelfsturing en vitaliteit zijn belangrijke voorwaarden voor organisaties die zich bezighouden of gaan bezighouden met zelfsturende teams.

Werken mensen er met plezier? Gaan de medewerkers eenvoudig met veranderingen om? Hoe zelfsturend is de medewerker en het team? Hoe vrijblijvend is het team en werken ze actief samen met anderen.

Ben jij ook benieuwd hoe zelfsturend en vitaal jij, je team en je organisatie zijn? Wil je weten in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt? Of het team inspirerend voor je is? hoe het is met je fysieke en mentale vitaliteit of je vindt dat privé en werk voldoende in balans zijn of je nog voldoende persoonlijke ontwikkeling ervaart?

Wat is er zo uniek aan deze test?
 Je krijgt een beeld van belangrijke gebieden die van invloed zijn op de zelfsturing en vitaliteit van jou, je team en de organisatie.
Je krijgt ook een inzicht in welke fase het team zich bevindt en waar zitten voor jou, je team en je organisatie de verbeterpotentie.

Aandachtsgebieden:

1.       Organisatie (HRM-beleid, missie en visie, randvoorwaarden en kaders)

2.       Aanpak en werkwijze (op welke wijze worden zelfsturende teams ingevoerd)

3.       Team (hoe zelfsturend is het team)

4.       Medewerker (hoe is de beleving van de medewerker in een zelfsturend team)

5.       Zelfsturend vermogen (organisatie, team en individu)

6.       Vitaliteit (mentaal en fysiek)

7.       Ontwikkeling (van de medewerker)

Het invullen van de Quick Scan met nabespreking duurt een dagdeel

Voor wie is de Teamwork Quick Scan?

De Teamwork Quick Scan is voor iedereen. Het biedt teams, managers en directie op een laagdrempelige wijze inzicht in welke fase van zelfsturing het team zich bevindt en hoe zelfsturing en vitaliteit van de medewerkers, teams en de organisatie ervaren wordt.

Veel succes met uw team!

Wilt u meer weten over het volgen van de Teamwork Quick Scan of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en zelfsturend is.
Neem dan contact op met:

T-Workx

Thijs Koevoet

Telefoon             : 06-16897775

Email                  : info@t-workx.nl

Website              : www.t-workx.nl

Ik wil mijn manager terug?

In theorie heeft een zelfsturend team geen manager nodig.
Maar zelfsturing (automatisch) bestaat eigenlijk niet. De term zelfsturing is belangrijk om nader te onderzoeken, omdat dit niet op voorhand duidelijk is. 

Een team zal nooit 100% zelfsturend, of autonoom, opereren, het is immers altijd deel van een bredere organisatie. Wat wil dat dan zeggen, dat een team ‘zelfsturend’ is? Het antwoord komt er vooral op neer dat het team niet alleen uitvoerende taken op zich neemt, maar ook het regelen en coördineren van die taken oppakt.
In de definitie is dat omschreven als ‘alle onderling samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren’. Bovendien is het team daarin ‘tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijk’.

Manager of zelfsturing

Er wordt beweerd dat je echte vakmensen (of professionals) niet te veel moet willen managen. Je ziet ook wel dat juist die professionals dan wel eens de kantjes ervan aflopen of zich erg verloren voelen. Er zijn minstens twee factoren die bepalen of er in een groep een manager ‘nodig' is.

 1. De volwassenheid van het team

 2. De vrijblijvendheid van het team

Hoe zelfstandiger de teamleden hun werk kunnen doen, hoe minder noodzaak tot actieve sturing. Hoe meer doelen, teamtaken en werkdruk, hoe groter de kans dat het team baat heeft bij een manager die coördineert.
Dit wil niet per se zeggen dat je een manager nodig hebt. De belangrijkste vraag hierbij is: kunnen managerstaken ook over meerdere teamleden worden verdeeld en bezitten zij hiervoor voldoende competenties?. Managen is namelijk het balanceren tussen soms tegenstrijdige wensen, omgaan met onvoorspelbare krachtvelden en het bezitten van een surplus aan  leiderschaps- en managerskwaliteiten.

Een ander obstakel voor zelfsturing zijn organisaties die in elkaar gesleuteld lijken door controlfreaks. Teams die willen werken volgens de kunst van zelfsturing gedijen daarin niet goed. Dit doen zij wel in omgevingen waarin er speelruimte (regelruimte) is en waar teamleden iets mogen uitproberen. Die ruimte ontstaat uiteraard niet door alles maar los te laten, er zijn kaders nodig voor de structuur. Heeft men echter teveel kaders dan smoren de creativiteit en de lust om geïnspireerd te werken. Met weer te weinig kaders doet iedereen maar wat hij zelf wil. Dat is in hoog creatieve teams misschien even nodig, maar uiteindelijk leidt het tot chaos. Kaders moeten voelen als houvast en overzicht geven, en mogen niet als beknellend worden ervaren. In zelfsturende teams komt het nog vaak voor dat de ‘beste van de klas' zich opwerkt tot teamleider. Of deze persoon ook over leiderschaps- en managerskwaliteiten beschikt wordt in die informele benoeming niet altijd meegenomen. 

Taken manager 

Een teammanager houdt zich in grote lijnen bezig met (1) de doelen en de middelen van het team. Daarnaast bemoeit hij zich (2) met het team zelf en (3) met de omgeving van het team. De vraag dringt zich op welke van deze taakgebieden belangrijker is. Van alle functies die we in teams aantreffen is die van de manager het lastigste. Het is de manager die eigenlijk geen manager mag zijn, die van overheersing beticht wordt zodra hij merkbaar leiding geeft, en die tot sturen wordt gemaand zodra hij zich op de achtergrond houdt.

Zingevend verhaal

Een interessante vraag is hoe teamleden van een zelfsturend team gemotiveerd kunnen worden en blijven zonder de aanwezigheid van een inspirerende manager. Belangrijk hierbij is het blijven triggeren van de intrinsieke motivatie van het team, Als het team wordt aangesproken op zingevende doelen via een verhaal kan dat zeer inspirerend werken. De rol van manager wordt in de meeste gevallen overgenomen door een teamcoach. In de praktijk blijkt deze teamcoach voornamelijk ingezet te worden bij conflicten en bij problemen in het proces. Het is daarom essentieel voor een zelfsturend team om met elkaar heldere afspraken te maken over doelen, taken, resultaten, middelen, beoordeling én beloning.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.

Oorsprong en achtergrond van zelfsturende teams

Het concept van zelfsturende teams, of autonome taakgroepen, kent zijn wortels in de organisatiebenadering die bekend staat als 'Sociotechniek', tegenwoordig in Nederland ook bekend als Integrale organisatievernieuwing.

De Sociotechniek
De Sociotechniek is een toegepaste wetenschap, gericht op het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie, door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van zowel de techniek als de menselijke arbeidstaken. Het is daarmee een integrale benadering, sociale en technische aspecten van organisaties worden in onderlinge samenhang beschouwd en op elkaar afgestemd.
De eerste mijlpaal in de geschiedenis van de Sociotechniek wordt gevormd door de ontdekking - in de jaren '50 - van een alternatieve vorm van werkorganisatie die in de Britse mijnen werd toegepast. Het betrof relatief zelfstandige werkgroepen, bestaande uit acht mijnwerkers, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor een volledige cyclus in het proces van kolenwinning. Deze organisatievorm werd 'semi-autonome werkgroep' genoemd. Deze teams of werkgroepen bleken niet alleen een prettige werkomgeving te vormen, maar waren bovendien zeer productief. Sinds de jaren '50 en '60 zijn de toepassingsmogelijkheden van zelfsturende teams als organisatievorm verder onderzocht als onderdeel van de verdere ontwikkeling van de Sociotechniek, met name in Groot-Brittannië, de Verenigde Staten, de Scandinavische landen en Nederland De laatste jaren is het concept zelfsturende teams echter niet (meer) exclusief verbonden aan de specifieke
sociotechnische stroming binnen de bedrijfskunde, maar komt het breder terug.

Zelfsturende teams als ‘kostenreductie’
Wat verklaart de belangstelling voor zelfsturende teams? De belangrijkste motieven voor implementatie van dit concept zijn gerelateerd aan de bedrijfsvoering. Organisaties hopen met zelfsturende teams bijvoorbeeld de productiviteit te verhogen, kostprijzen te reduceren of de flexibiliteit en klantgerichtheid te versterken. Daarnaast spelen doelstellingen op het terrein van ‘kwaliteit van de arbeid’ een rol, zoals het vergroten van de ontplooïingsmogelijkheden of het versterken van betrokkenheid van medewerkers. Zeker in de jaren ’60 en ’70 was dit een heel belangrijke reden om zelfsturende teams in te voeren.

Zelfsturende teams als ‘leerstrategie’
Een aantal organisaties zien zelfsturende teams echter ook, of zelfs vooral, als een hulpmiddel om de ontwikkeling richting lerende organisatie te bevorderen. Ze gebruiken teams als onderdeel van een gerichte ‘leerstrategie’. De toenemende snelheid en onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen in de omgeving van veel organisaties zet hen er toe aan te zoeken naar flexibele organisatiestructuren waar medewerkers ruimte krijgen hun eigen creativiteit en leervermogen in te zetten.

Kenmerken van zelfsturende teams
Een zelfsturend team is een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een
team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant
Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen, proces optimaliseren). Waar hebben we het precies over, als we praten over zelfsturende teams?. Er zijn niet alleen vele verschijningsvormen van zelfsturende teams, het concept kent ook diverse benamingen en definities. De term zelfsturende teams (of het Engelstalige equivalent 'self-managing work teams') is waarschijnlijk één van de meest wijdverbreide benamingen en bovendien het meest de lading lijkt te dekken. Termen als (semi)autonome taakgroepen impliceren meer vrijheid dan de teams over het algemeen hebben, en kunnen de indruk wekken dat de organisatie helemaal geen sturing geeft aan het team.

Meer informatie over zelfsturende teams en verbindend leiderschap
Wil je meer informatie over het over het bouwen van succesvolle zelfsturende teams en het realiseren van verbindend leiderschap, neem dan contact met mij op.